Vragen en antwoorden van Quora

Er zijn grofweg twee filosofieën. “Aanbod-” of “Vraag-” gestuurd.

De meeste bedrijven kiezen voor de “veilige” aanbodgestuurde aanpak. Hierbij wordt een afdeling kennismanagement opgetuigd die ofwel zelf de kennisartikelen schrijft, ofwel de medewerkers achter hun broek zit om bv 2 kennisartikelen per maand in te leveren. Die artikelen worden voor publicatie gecontroleerd en krijgen vaak een vervaldatum zodat ze bv na een jaar uit het bestand gehaald worden en teruggegeven aan de oorspronkelijke auteur om te controleren of het artikel nog actueel is. Na controle krijgt het artikel een nieuwe vervaldatum en wordt het weer in de databank geplaatst.

Dan is er ook de vraaggestuurde filosofie. Dat kun je een beetje vergelijken met Quora. Iemand stelt een vraag (kan anoniem voor de medewerkers, de identiteit is natuurlijk altijd door de systeembeheerder terug te vinden). De medewerkers krijgen op basis van hun zelf opgestelde profiel en aangegeven kennis of interessegebied een selectie van de gestelde vragen. Eén of meerdere medewerkers beantwoorden zo’n vraag en het beste antwoord (met de meeste upvotes) komt bovenaan te staan.

Er zijn voor- en nadelen aan beide filosofieën. Het zou te ver voeren om die allemaal uit te schrijven (dan wordt het een boek [begint er al op te lijken]), maar ik geef er een paar.

AANBODGESTUURD (Top-Down)
Voordelen

  • Veel meer controle over wat wel en wat niet geplaatst kan/mag worden.

Nadelen

  • Wordt vaak gebruikt om werkbeschrijvingen en procedures beschikbaar te maken. Past goed bij een Top-Down organisatie waar werkbeschrijvingen en procedures van bovenaf opgelegd worden.
  • Het opbouwen van kennis kost veel tijd. De content managers moeten zich overal inwerken en wanneer de medewerkers zelf de content moeten schrijven dan is het na twee of drie maanden vaak een hele tour om iedere twee weken met een nieuw relevant artikel te komen.
    • Ik heb het helaas van heel dichtbij gebruikt zien worden om medewerkers eerst al hun kennis en ervaring te laten opschrijven om ze daarna op straat te zetten en het werk in India te laten uitvoeren.
  • De werkdruk wordt steeds groter. Na een jaar moet je niet alleen iedere twee weken nieuwe content schrijven, je moet ook de oude content van een jaar geleden actualiseren. Na twee jaar zit je zo al op 6 artikelen per maand. Als je pech hebt mag je ook de artikelen van vroegere collega’s, die vertrokken zijn, actualiseren.
  • Door gebrek aan inspiratie gaat de kwaliteit van de content snel achteruit.
  • De “artikelen” zijn vaak niet zinvol voor een collega die een probleem probeert op te lossen. Het worden al snel “weetjes” en “informatie” over b.v. de functionaliteit van een nieuwe softwareversie.
  • Een goed artikel, van een medewerker die vertrokken is, wordt automatisch na een jaar verwijderd voor actualisatie, maar loopt de kans nooit meer teruggeplaatst te worden omdat de oorspronkelijke auteur er niet meer werkt.

VRAAGGESTUURD (Bottom-Up)
Nadelen

  • Het bedrijf heeft minder invloed op de inhoud.

Voordelen

  • Het is snel en dynamisch. Bijna real-time*.
  • Niemand “moet” zoveel artikelen per maand schrijven en je hoeft niet “iets” te verzinnen om aan je quota te komen.
  • Je motivatie komt van het helpen van je collega’s.
  • Je reageert op vragen van collega’s. Het antwoord is dan ook meestal oplossingsgericht. Anderen kunnen een andere oplossing aanbieden of een antwoord aanvullen.
  • Als een antwoord niet meer werkt (bv door software-update of nieuwe procedure) kan je meteen een aanvullende vraag stellen. Die nieuwe vraag wordt vaak vlot beantwoord. (Bij het aanbodgestuurde systeem kan het een jaar duren en dan nog kan het zijn dat de schrijver allang vergeten is dat er een software-update was tegen de tijd dat hij/zij het artikel ter actualisatie onder ogen krijgt)
  • Kan heel zinvol zijn om “niet hoog gekwalificeerde medewerkers” de veelvuldig optredende problemen (b.v. vanuit India) te laten oplossen d.m.v. de Kennisbank, terwijl de echte “kennis” (hoe los je nieuwe problemen op) in Nederland blijft. Als de Helpdesk in India zelf de kennis gaat opbouwen (omdat de Top-Down aangeleverde artikelen niet zinvol zijn), dan verschuift de kennis naar India en raak je als bedrijf steeds meer van je kennis kwijt (intellectueel kapitaal)
  • Met een getrapte aanpak lost iemand in Nederland het probleem op en beschrijft de oplossingen in eerste instantie extreem summier. De ICT-Helpdeskmedewerkers (in India) hebben daar niets aan. Je wilt een oplossing echter pas uitvoerig beschrijven wanneer het vaker voorkomt en aan de lopende band door India opgelost moet worden. Bij iets wat maar één keer voorkomt kost het te veel tijd om de oplossing helemaal uit te schrijven.
  • Veelvuldig voorkomende problemen zijn een goudmijn voor proces- en systeem-verbeteraars. Juist veelvuldige problemen wil je analyseren en de oorzaak wegnemen i.p.v. steeds maar weer te “repareren”.
  • Je houdt de “groei” van de (off-shore) helpdesk in toom door de 20% van de problemen die 80% van het werk veroorzaken steeds weer te analyseren en terug in de ontwikkelingsafdeling te geven voor een permanente oplossing.
  • Het interessante aan zo’n vraaggestuurde oplossing is dat je, m.b.v. clustering van veel gestelde vragen of gezochte antwoorden statistiek kunt gebruiken om zwakke plekken in de organisatie in kaart te brengen. In een echte Lean/Rijnlandse organisatie gebruik je dat natuurlijk om de problemen dáár op te lossen en de medewerkers te ontwikkelen (niet om mensen onder druk te zetten).
  • Ook kun je aan “niet beantwoorde vragen” (de relevant zijn) zien waar binnen de organisatie blijkbaar een kennistekort is. Wederom een gebied wat je via zelfontwikkeling, research of training kunt aanvullen.
  • Iemand die in het dagelijks leven misschien niet zo op de voorgrond staat en daardoor misschien als minder waardevol gezien wordt, kan ineens zichtbaar worden als de specialist op een bepaald gebied, of uitblinken in het snel helpen van collega’s en daardoor uiterst waardevol voor de organisatie zijn.
  • Je hebt minder interne ICT-helpdesk- & HR-helpdesk-medewerkers nodig omdat veel vragen slechts één keer uitgewerkt worden en daarna voor iedereen beschikbaar zijn.
  • Als er plotseling veel gezocht wordt naar, en vragen gesteld worden over een ICT-thema, dan kan dat een reden hebben, zoals een upgrade waardoor de applicatie er anders uitziet en mensen hun weg niet meer kunnen vinden. Door snel antwoord te geven (door de ICT-ers) voorkom je overbelasting van de helpdesk en kun je de medewerkers snel weer op gang helpen.
  • Dit “interactieve” en “real-time” element heb je bijna niet met een aanbodgestuurde aanpak.
  • Voor procesverbeteraars is het een goudmijn. Die leren hoe er in de praktijk “echt” gewerkt wordt, waar medewerkers tegenaan lopen, en hoe mensen omwegen zoeken om ingewikkelde/onzinnige procedures heen.
  • Wanneer de collega’s hun antwoord aanvullen met schermafbeeldingen of scherm video opnames, ontstaat zo een bibliotheek met micro-leer modules. Je loopt tegen iets aan of je wilt iets weten en je leert in een paar minuten precies dat wat je op dat moment nodig hebt voor je werk.

Er is nog wel meer, maar dit zijn een paar belangrijke punten.

Een vraaggestuurde aanpak vereist wel een andere cultuur binnen de organisatie, net zoals bij echt LEAN/TPS. Zonder die cultuur zal het praktisch omzetten vrij lastig worden.

* Jaren geleden heeft Microsoft Yammer gekocht en ingezet als een real-time “knowledge management”-systeem. Ja, je kon je collega’s meteen vragen hoe je iets moest oplossen, maar alle antwoorden verdwenen na kortste tijd in de ruis van nieuwe vragen. Er werd geen archief opgebouwd met vragen, antwoorden, rangschikkingen, aanvullingen en verbeteringen. Het bleef heel “vluchtig” (net zoals Twitter) waardoor dezelfde vraag misschien wel 10 of 100 keer opnieuw beantwoord moest worden.

Natuurlijk kun je als bedrijf er voor kiezen om een combinatie van de twee door te voeren. Als de medewerkers door middel van een gestructureerde en wetenschappelijke aanpak (A3 formulier uit LEAN) zelf (gezamenlijk) de procedures/werkinstructies kunnen verbeteren, kunnen deze ook online beschikbaar gemaakt worden èn kunnen collegae uit andere afdelingen zien en leren hoe en waarom de werkinstructie aangepast werd. Daarnaast kunnen anderen met eventuele suggesties komen om een werkinstructie veiliger, beter, eenvoudiger, gemakkelijker of sneller te maken, of om iets aan te passen of toe te voegen zodat het werk in een volgende stap in de keten veiliger, gemakkelijker, sneller of fouttoleranter maakt.

Ook kun je dit uitbreiden naar de klanten, waarbij klanten voor een groot deel niet meer geholpen worden door eigen helpdeskmedewerkers, maar door andere klanten. Natuurlijk heb je wel een aantal moderatoren nodig om misbruik tegen te gaan, maar als je dit goed opzet kun je uit deze vragen en antwoorden van klanten weer heel veel informatie halen voor product/ervaringsverbeteringen. Zo’n tien jaar geleden heb ik dit concept uitgewerkt voor KPN, maar uiteindelijk is het T-Mobile die het (als eerste) heeft omgezet.

*P.S. ik was ooit in een vorig leven Manager Kennismanagement (NL) en daarvoor Director Learning & Development (USA).

Dat hangt er natuurlijk vanaf wat je met leider bedoeld. Zo kras als Mario antwoordde is volgens mij misschien wel tekenend voor de problemen die er vaak wel zijn, maar niet “meer gezien” worden.

Een goede leider is niet iemand waar iedereen achteraan loopt, maar iemand die het beste uit de medewerkers kan halen door samen te onderzoeken waar iemand tegenaan loopt en samen oplossingen te bedenken.

Dit kan tot “punt verbeteringen” leiden, wat vaak niet betekent dat het hele proces daardoor beter loopt. Hiervoor heeft men een bredere blik (systeem overzicht) nodig.
Om problemen echt te kunnen onderzoeken is het nodig dat de leider geen angstcultuur verbreidt, maar juist mensen op hun gemak stelt wanneer er een probleem ontstaat. Bij problemen is het belangrijk niet de (arme) medewerker te beschuldigen (het overgrote merendeel van de medewerkers maakt niet expres fouten), maar te onderzoeken op welke manier (processen, systemen, workflow, etc.) dit probleem (automatisch) voorkomen kan worden.

Het idee erachter is dat je de medewerkers helpt om steeds minder fouten te maken (sterkt het zelfvertrouwen) zodat ze zonder harder te moeten werken wel een hogere productiviteit te krijgen. Het idee erachter komt van Dr. W. Edwards Deming. Toyota doet dit al 70 jaar. Een afgeleide van deze filosofie is te vinden in LEAN, maar bij LEAN gaat het vaak vooral om een hogere productiviteit en niet om het welbevinden en betrekken van de medewerkers. Hierdoor houden de verbeteringen bij veel LEAN programma’s op zodra de LEAN specialist naar een andere afdeling gaat.

Met alleen sociale vaardigheden ben je er niet. Het gaat om respect voor je mensen en klanten èn een methode te hebben om gemaakte fouten in het vervolg te voorkomen door de werkwijze zo aan te passen dat die fout niet meer gemaakt kàn worden.

Goed opletten“, iets wat vaak als oplossing ingebracht wordt, werkt op de lange termijn niet en maakt de processen zeer fragiel. Continu “Goed opletten” leidt uiteindelijk tot stress bij de medewerkers en aangezien er steeds weer nieuwe invloeden van buitenaf zijn, wordt de lijst met zaken waarbij je “Goed moet opletten” steeds langer als je ze niet bij de bron aanpakt en elimineert.

Daarna, wanneer de processen stabiel zijn, ga je samen met de medewerkers aan de slag om de manier van werken steeds verder te verbeteren zodat verspillingen (tijd, materiaal, na-werk, teveel werk, batch werk, etc.) gereduceerd worden. Hierdoor gaat het werk sneller (goedkoper), en heb je een kortere levertijd wat voor veel klanten een voordeel is (waarbij klanten in sommige situaties bereid zijn veel meer geld voor uit te geven wanneer jij kunt leveren na b.v. 3 weken terwijl jouw concurrenten daar 3 maanden voor nodig hebben). 

Veel bedrijven proberen die korte levertijd te halen door (grote) voorraden, maar hierdoor zie je nooit de verspillingen in de processen en die voorraden moeten opgeslagen en gemanaged worden wat allemaal extra (onnodig) werk is.

Toyota werkt met het principe van “Just in Time”. Natuurlijk om de kosten van voorraden tegen te gaan, maar VEEL belangrijker nog om kwaliteitsproblemen op te merken vóórdat er duizenden foute onderdeeltjes geproduceerd zijn die allemaal in het magazijn komen te liggen. Als je dan maanden later die onderdeeltjes wilt gebruiken en ze voldoen niet aan de kwaliteitseisen, dan heb je een berg EXTRA werk of je levert uiteindelijk maar inferieure producten omdat je geen tijd hebt voor dat extra werk.

Het Anglo-Amerikaanse leiderschapsmodel.

Medewerkers zijn human resources, die je gemakkelijk kunt uitwisselen. Beslissingen gaan top-down de organisatie in. Door de druk om ieder kwartaal goede resultaten aan Wall Street te geven, worden alleen plannen die op de korte termijn successen kunnen geven doorgevoerd. Kwaliteit leveren wordt gezien als te kostbaar. Het cost accounting principe zet medewerkers onder druk om veel te presteren hierdoor gaat de kwaliteit naar beneden en moeten de medewerkers zelf een balans vinden tussen goede kwaliteit en hoge productie. Medewerkers worden tijdens de jaarlijkse beoordelingen op een schaal van slecht naar uitstekend geplaatst. De onderste 10% vliegen eruit en de bovenste 20% krijgen een promotie.

Hierdoor ontstaat allerlei problemen en conflicten waarvoor dan weer oplossingen en incentives gevonden moeten worden.

Probleem: korte termijn successen voor Wall Street. Toen oud senator Paul O’Neill de CEO van Alcoa werd verkondigde hij dat het bedrijf alle bedrijfsongevallen naar nul wilde reduceren en dat hij daarvoor de hulp nodig had van alle medewerkers, verkochten de beleggers hun aandelen in Alcoa, want die nieuwe CEO was niet goed snik. Twee jaar later maakte Alcoa record winsten. Waarom? Omdat de medewerkers voelden dat er eindelijk iemand zat die voor hen streed. Bij elk medewerkersidee om ongevallen te voorkomen werd er meteen GEZAMENLIJK gekeken hoe het proces veiliger, beter, eenvoudiger, gemakkelijker en sneller gemaakt kon worden. Medewerkers waren betrokken en gemotiveerd. De investeerders vluchten omdat er een CEO zat die niet bezig was met de kwartaal cijfers, maar met de medewerkers.

Toen de CEO van WireMold in de productie mee ging werken om zelf te merken wat er allemaal mis was durfden de medewerkers eindelijk met ideeën te komen hoe zaken veiliger, beter, eenvoudiger en gemakkelijker gedaan konden worden. Het bedrijf floreerde en werd uiteindelijk gekocht door een Franse onderneming die al die onzin er meteen uitgooide waardoor de medewerkers geen plezier meer hadden en zich niet meer betrokken en gehoord voelden. Het bedrijf zakte weer terug naar middelmatigheid.

Bij Toyota gaf Taiichi Ohno de medewerkers hoop en vertrouwen. Hij hielp de medewerkers om zaken te verbeteren en het werk veiliger, beter, eenvoudiger, gemakkelijker en zo sneller te doen zonder harder te werken. Meer dan 70 jaar later is het respect voor medewerkers nog steeds de basis voor het succes.

Er zijn legio voorbeelden van leuke teamuitjes met challenges, maar dat is werken aan de symptomen in plaats van de oorzaken. De effecten van zo’n teamactiviteit verdwijnen meestal weer snel wanneer de bedrijfscultuur samenwerken (onbewust) tegenwerkt.

Slechte teamprestaties hebben een oorzaak en die moet je EERST begrijpen. Daarna onderzoek je hoe je die oorzaken aanpakt.

Een waarschuwing vooraf, ik heb een sterk vermoeden dat de oorzaken liggen in de cultuur door het (vermoedelijk op de Amerikaanse leest geschoeide, en wat bijna iedereen onbewust toepast) business model.

Kennis over psychologie en groepsdynamiek is hierbij echt belangrijk.

In andere bijdragen van mij lees je meer over organisatie psychologie en gedrag.

Ik heb er vele:
Culture eats strategy for breakfast” van Peter Drucker. Het geeft zo duidelijk aan dat je van alles kunt bedenken over de strategie, maar dat de bedrijfscultuur uiteindelijk bepaalt wat er gebeurt. Bijna iedereen heeft hem weleens gehoord of gelezen, maar slechts weinig top leidinggevenden handelen er naar.

A bad system will beat a good person every time“, Dr. W. Edwards Deming.

I don’t pay good wages because I have a lot of money; I have a lot of money because I pay good wages.” van Robert Bosch.

Employer and employee are equally dependent on the fate of their company.” ook van Robert Bosch.

When you focus at costs, the quality goes down; when you focus at quality, the costs go down.” ik heb ooit uitgevonden dat deze quote oorspronkelijk van een Nederlander was maar ben zijn naam vergeten.

Het mooiste voorbeeld voor mij is b.v. Toyota tegenover GM. GM doet er alles aan om de kosten te reduceren en eindigen met slechte auto’s en een lage winstmarge, terwijl Toyota er alles aan doet om de kwaliteit hoog te houden en ze DAARDOOR (er speelt natuurlijk véél meer) een veel betere winstmarge hebben. Tijdens de crisis van 2008 moest GM aankloppen voor staatssteun. Onder andere omdat ze tienduizenden auto’s hadden staan die nog niemand besteld had. Hierdoor was veel werkkapitaal vastgebonden. Iedere auto die bij Toyota gemaakt wordt is er een die kort daarvoor verkocht is.

Jaren geleden, toen ik in New York werkte. Het internationale bedrijf (± 20’000 medewerkers) kreeg een nieuwe CEO die alle onzin van GE CEO Jack Welch voor zoete koek slikte.

Binnen no-time werden afdelingen tegen elkaar uitgespeeld (de beste wint), en moesten wij managers alle medewerkers beoordelen op basis van de Bell-curve (Gauss normale verdeling). De onderste 10% vlogen eruit en de bovenste 20% werden gevierd.

Ik heb nog nooit zoveel paniekvoetbal en hielengelik gezien. Iedere 3 maanden had hij een ander boek op z’n nachtkastje liggen. Zodat we het ene kwartaal allemaal in de ban waren van de 4 S’en, dan de 3 Q’s, dan weer de 3 W’s, de 5 P’s enz. Hierdoor was het bedrijf continu in rep en roer.

Iedereen was bang fouten te maken, dus de gemaakte fouten werden netjes verstopt. Tegen de tijd dat de fout boven water kwam wist niemand meer wanneer dat gebeurd was, waren de correctiekosten gigantisch en konden er geen voorkomende maatregelen getroffen worden.

Geheel tegen de opdracht in heb ik een cultuur van vertrouwen en ondersteuning in mijn afdelingen opgebouwd. Hierdoor ontstond rust en focus. De medewerkers durfden aan te geven als iets fout was gegaan en door de medewerkers gerust te stellen en naar verbetering van de processen en systemen te kijken hoefde ik steeds minder brandjes te blussen. Mijn collega leidinggevenden hadden weinig respect omdat ik “zulke makkelijke teams had” terwijl zij juist de “moeilijke teams hadden en veel tijd kwijt waren aan brandjes blussen” (dat brandjes blussen werd in de 360° feedback beoordeling altijd zeer hoog gewaardeerd en als zeer pro-actief gezien). Dat mijn teams veel betere resultaten hadden kwam ook “omdat ik zulke gemakkelijke teams had“….

Niemand durfde de CEO tegen te spreken en beslissingen werden in de bestuurskamer genomen, zonder echt te onderzoeken wat er op de werkvloer gebeurde. Na zeven jaar ben ik opgestapt omdat deze angstcultuur zo tegen mijn principes in ging en ik het zat was om te werken voor een CEO waarvoor ik eigenlijk een motie van wantrouwen had.

Het heeft niet zo heel lang geduurd toen het 150 jaar oude bedrijf (een paar jaar daarvoor nog wereldleider) werd overgenomen.

Geen trucjes. Gewoon vragen waar ze tegenaan lopen en dan SAMEN onderzoeken of dat waarde toevoegt, eenvoudiger, sneller of beter kan.

Zo betrek je de medewerkers bij het gemakkelijker en beter maken van hun eigen werk. Het verschil tussen “Work as defined & work as actually done” wordt kleiner en de medewerkers durven sneller te zeggen als iets niet goed loopt.

Druk uitoefenen om toch je gewenste resultaat te krijgen ZONDER naar de oorzaken te kijken leidt op den duur alleen maar tot stress en uitval of dat de medewerkers de “resultaten” mooier voorstellen dan ze in werkelijkheid zijn.

Uit mijn langjarige ervaring kan ik je vertellen dat de invloed in deze richting maar heel beperkt is. Omgekeerd is die invloed echter heel groot. Het spectrum van bedrijfsculturen loopt van:

  • autocratisch top-down waarbij de medewerkers bij de eindejaarsbeoordeling gerangschikt worden en de onderste 10% eruit vliegen en de bovenste 20% bonussen en carrière mogelijkheden krijgen
  • zorgzaam en ondersteunend waarbij de medewerkers zeer gewaardeerd worden voor hun bijdragen en kennis en zij gezamenlijk zelfstandig problemen oplossen. Dit kunnen problemen op de eigen afdeling zijn, maar ook meer strategische uitdagingen die het top management bij ze neerlegt.

In het eerste geval mag het lijken dat de medewerkers betrokken zijn omdat ze hard werken en eigenlijk nooit fouten maken. Maar is dat betrokkenheid bij het welzijn van de firma? Nee, het is betrokkenheid bij hun eigen positie in de firma.

Ze werken heel hard omdat dat invloed heeft op hun eindejaarsbeoordeling. Ze maken geen zichtbare fouten omdat ze de fouten verstoppen of anderen de schuld geven want fouten maken heeft een slechte effect op je eindejaarsbeoordeling. Ze delen geen kennis of tips met de collega’s want zo kunnen zij net zo goed of zelfs beter worden dan jij, wat bij de rangschikking betekent dat jij er misschien wel uitvliegt. Ze doen alleen dat waarop ze afgerekend worden en kunnen zich niet permitteren om b.v. even iets langer met een klant bezig te zijn. Ze voeren geen algemene verbeteringen door want dat kan ertoe leiden dat het werk gemakkelijker en sneller gaat. Door die verbeteringen kan de hoge werkdruk misschien wel gereduceerd worden en staat je baan op het spel. Je moet laten zien dat jouw werk echt belangrijk is en daar veel tijd in gaat zitten.

In het tweede geval worden de medewerkers goed ondersteund en als iemand een fout maakt is hij/zij niet bang om dat openlijk te melden. Die persoon wordt gerustgesteld en gaan ze gezamenlijk op zoek naar manieren om deze fout in de toekomst te voorkomen (hoe, dat lees je in andere bijdragen).

Als ze zich aan iets ergeren omdat het lang duurt of niet soepel loopt, gaan ze gezamenlijk onderzoeken hoe ze dat kunnen verbeteren. Er is geen eindejaarsbeoordeling, maar wel heel regelmatige één op één gesprekken met de afdelingsleider. Hier gaat het over hoe je je voelt op het werk. Of het nog uitdagend is, en waar je tegenaan loopt.

Hoeveel werk iedereen doet wordt bepaald door de vraag van de klanten. Als iemand b.v. 80 opdrachten op een dag moet uitvoeren weet je dat de “Takttijd” 6 minuten is (8 uur door 80 opdrachten is 1/10 uur per opdracht). Wanneer je over iedere opdracht 7 minuten doet, weet je dat je het niet gaat redden. Samen met je manager onderzoek je dan hoe je binnen die 6 minuten kunt komen ZONDER harder te werken, maar door slimmer te werken en “niet waarde toevoegende” zaken achterwege laat, wachttijden reduceert, dubbele invoer van gegevens laat oplossen, zoektijden reduceert, etc. 

Hier zijn de medewerkers ECHT betrokken omdat ze zich gewaardeerd voelen, ze gehoord worden, ze series genomen worden èn ze hun kennis en ervaring kunnen inzetten om de systemen, workflow en processen te verbeteren om het werk beter en sneller te maken.

Waarom zijn ze ineffectief?

Heeft dat met het werk zelf te maken of is het door gedrag?
In het eerste geval onderzoek je de oorzaken en verbeteren jullie samen de manier waarop gewerkt wordt. Ja, dit kost tijd. Als je die niet hebt voor je medewerkers moet je iets anders gaan doen. Een trainer/coach stuurt ook bij door te kijken tijdens de training en de wedstrijd, niet door de wedstrijduitslagen te vergelijken.

Respect
In het tweede geval kun je ook onderzoek doen (hij/zij had b.v. ruzie thuis), maar hoe dan ook. Ongewenst gedrag moet veranderen en wel direct. Als dat niet lukt gaat de medewerker naar huis.

Wat ik onder de bedrijfscultuur versta is de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Het is niet gemakkelijk een ondersteunende bedrijfscultuur in te richten omdat vele mensen (en leidinggevenden) niet gewend zijn om ondersteunend te werken.

Zaken die ik doe om een (volgens mij) gezonde bedrijfscultuur te creëren.

  1. Ik loop regelmatig rond op de werkvloer om te observeren en om een praatje te maken.
  2. Als er iets mis gaat, vraag ik nooit WIE dat gedaan heeft, maar hoezo het systeem er niet voor kon zorgen dat deze fout niet gemaakt werd. Daarna zoeken we gezamenlijk wat de dieperliggende oorzaak was en hoe we dit in het vervolg kunnen vermijden. ” Beter opletten” is daarbij GEEN optie. Ik wil dat het voorkomen wordt door een verbetering in de workflow of de procedures. Die procedures zijn er dan om de medewerkers te helpen, niet om de firma te beschermen (bedrijfsongeval: medewerker gewond OMDAT hij/zij zich niet aan de exacte procedure had gehouden. Dat lees je vaak en bedrijven hebben de procedures vaak alleen om zichzelf te beschermen, door de medewerker de schuld te kunnen geven.)
  3. Wanneer mensen iets niet op tijd af krijgen is het mijn taak om samen uit te zoeken HOEZO. Was mijn vraag/opdracht niet duidelijk, was er teveel ander werk, had iemand de benodigde gegevens nog niet aangeleverd, etc. Boos worden is dan heel gemakkelijk, maar lost de onderliggende problemen niet op. Niet beschuldigen en rustig onderzoeken wel.

Volgens Dr. W. Edwards Deming zijn meer dan 90% van alle problemen die medewerkers hebben niet het gevolg van luie en ongeïnteresseerde medewerkers, maar van slecht werkende systemen en procedures. Wanneer de medewerkers merken dat je oprecht geïnteresseerd bent in hun welbevinden en succes, zijn ze helemaal niet ongeïnteresseerd. Als je ze dan ook nog vraagt om zelf (i.p.v. iemand anders die dat vóór de medewerkers bepaalt) mee te denken om oplossingen te vinden, zodat hun werk beter en eenvoudiger gaat raken ze echt betrokken.

Er is één punt waar ik niet zo gemakkelijk ben en dat is bij gedrag. Als mensen ongewenst gedrag tonen (geen respect, egoïstisch, geen teamspeler, ongewenste intimiteit, etc.) dan wil ik nog steeds uitvinden waar dit vandaan komt (ruzie gehad thuis, financiële problemen, meegekregen uit de thuiscultuur, religie, sociaal-maatschappelijke achtergrond, etc.) , maar daar moet wel meteen een einde aan komen.

Hoe het in de dagelijkse praktijk gaat is dat iemand op het matje geroepen wordt en verteld wordt dat dit niet kan en dit het het bedrijf veel schade toebrengt. Na een paar keer wordt er een POP gesprek gehouden en staat de deur al half open. De medewerker is zenuwachtig en doet zijn/haar uiterste best om dit niet meer te laten gebeuren.

Hoe dit in een bedrijf met een respectvolle cultuur, die een methode gebruiken om te verbeteren gaat het even anders. Er is ook een gesprek en het gaat ook over het missen van de deadlines. Maar hier wordt de medewerker op zijn/haar gemak gesteld en gaan de medewerker en de manager op onderzoek uit hoe deze vertragingen ontstaan. Dat kan aan diverse zaken liggen zoals spoedklussen die er telkens weer tussendoor komen maar die wel urgent zijn, slechte definitie van wat er werkelijk gedaan moet worden wat veel uitzoekwerk vergt, wachten op andere afdelingen, eerder gemaakte fouten die hersteld moeten worden, niet erg bedreven zijn in het proces/de software, etc.

Door dit proces continu te herhalen probeer je de flessenhalzen in het proces weg te halen en het werk steeds gemakkelijker, beter en sneller te maken.

Door dit SAMEN te doen zorg je ervoor dat het praktische oplossingen zijn en is het zeer waarschijnlijk dat de medewerker zich aan de door haar/hem zelf opgestelde werkwijze gaat houden omdat het haar/hem helpt.

Als ik dit soms vertel zeggen sommige managers dat ze daar geen tijd voor hebben. Toen ik dit zo’n 25 jaar geleden voor het eerst invoerde heb ik het eerste jaar inderdaad ongelooflijk hard gewerkt. Je draait met één voet nog in de oude wereld van brandjes blussen en zorgen dat het werk op tijd af komt, en met de andere voet in de nieuwe wereld van medewerkers ondersteunen, proactief problemen oplossen en verbeteren, terwijl je ook het vertrouwen van de medewerkers probeert te winnen. Na een jaar ging het al ongelooflijk veel beter en na een paar jaar had ik echt niet veel meer te doen. Omdat mijn afdelingen zo “gemakkelijk” waren, kreeg ik er een nog een bij. Eentje waar de moraal laag was, er een berg aan achterstallig werk lag en er veel (hele dure) fouten gemaakt werden. Toen ik die afdeling toegewezen kreeg slokte ze meer dan 80% van mijn tijd op. De overige 20% was voor wat vergaderen en voor de andere afdelingen, maar die draaiden sowieso bijna volledig zelfstandig. Na vier maanden hadden we de workflow, systemen en processen verbeterd, de gehele achterstand weggewerkt, het aantal fouten en escalaties met meer dan 90% gereduceerd en kwamen de medewerkers fluitend en met een lach op hun gezicht naar het werk.

 

De manier waarop zij/hij goede resultaten behaald.

Een goede bedrijfsleider kan dat bereiken door de medewerkers weinig ruimte te geven en alles te controleren en te beheersen.

Een uitzonderlijke bedrijfsleider kan meer bereiken door de medewerkers te respecteren en te waarderen. Door enerzijds inzet van de medewerkers te verlangen, maar ze ook te ondersteunen en te helpen i.p.v. ze af te rekenen op gemaakte fouten of als iets tegenzit waardoor een deadline in gevaar komt.

Een uitzonderlijke bedrijfsleider zal niet snel een medewerker ergens de schuld van geven, maar meteen kijken wat die medewerker nodig heeft om haar/zijn doel wél te behalen.

Door deze fundamenteel andere instelling (angst uitbannen en liefdevol en serieus ondersteunen) durven de medewerkers eerder uit zichzelf aan te geven wanneer iets niet goed loopt. Dit in tegenstelling tot bedrijven met een angstcultuur, waar de medewerkers zullen proberen om gemaakte fouten te verstoppen.

Ik heb nooit voor de groten der aarde gewerkt, dus is mijn antwoord gebaseerd op wat ik gelezen heb.

Toen Satya Nadella CEO van Microsoft werd heeft hij iedere manager een boek over Non-Violent Communication (Geweldvrije Communicatie, GC) gegeven. Binnen GC krijg je dingen niet voor elkaar door door te drammen, maar door naar het grotere doel te kijken en te onderzoeken waar er weerstanden zijn en hoe je die kunt oplossen.

Bij Google doen ze veel onderzoek naar de noodzaak van een angstvrije omgeving, zodat de medewerkers durven aan te geven wanneer iets niet goed gaat. Dat dit niet altijd goed gaat bleek uit de e-mail van James Damore die in 2017 ontslagen werd vanwege zijn kritiek op het genderbeleid van Google.

Een andere grote firma die ik regelmatig aanhaal is Toyota. Zij hebben hun eigen cultuur ontwikkeld op basis van Dr. W. Edwards Deming. Hierbij zijn zaken als respect voor de medewerkers, een angstvrije cultuur, zorg voor de medewerkers en continu verbeteren belangrijke factoren.

De leiderschapstraining zal bij ieder van deze bedrijven anders zijn vanwege de andere focus.

Laat ik beginnen met een uitspraak van Antoine de Saint-Exupéry, de schrijver van “De kleine prins”. Hij zei ooit:

Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen en vrouwen bij elkaar om hen bevelen te geven, om ze elk detail uit te leggen, om ze te vertellen waar ze alles kunnen vinden. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee“.

Met andere woorden, maak ze deel van de missie en geef ze de vrijheid om zelf die droom uit te voeren. Omdat dit natuurlijk snel tot chaos zou leiden is enige vorm van structuur en planning wel zinvol.

In de praktijk doet Toyota, die werken volgens de Dr. W. Edwards Deming filosofie, het zo dat er goed gekeken wordt naar waar de medewerkers tegenaan lopen. Als er iets niet goed loopt, geven ze niet de medewerkers de schuld, maar kijken ze naar het grotere geheel. Waarom loopt dit niet goed en hoe kunnen we samen de processen verbeteren zodat het werk duidelijker is, veiliger, eenvoudiger, gemakkelijker en beter wordt. Het resultaat is dat de medewerkers niet steeds harder moeten werken, maar wel steeds betere producten maken en omdat het werk eenvoudiger is en de zaken die niet goed lopen opgelost worden, steeds sneller!

Jaren geleden werkte in bij een grote telecom firma. Ik heb daar onderzoek gedaan naar hoeveel tijd de medewerkers gemiddeld kwijt waren met het zoeken en vinden van formulieren, documenten, richtlijnen, E-Mails, etc. Dat was bijna 20% van de tijd. Met andere woorden één dag per week zijn ze kwijt met zoeken. Toen ik dit aankaartte en met mogelijke oplossingen kwam werd het als niet relevant afgedaan.

Maar wel kort daarop 4000 mensen op straat zetten om de kosten te drukken. Dat er veel kosten insluipen die niet opgemerkt worden, ziet niemand omdat de top uitgaat van “Het werk zoals in de processen beschreven, niet het werk zoals het in de praktijk uitgevoerd wordt.” Dan lijkt het op papier heel efficiënt, maar de praktijk is een beetje weerbarstiger.

Wanneer het over gedrag gaat, spreek ik dat niet aanvallend, maar rustig en met heldere voorbeelden aan. De consequenties voor de omgeving worden helder gemaakt. Ik probeer uit te vinden waar het storende gedrag zijn oorsprong heeft zodat we samen beter kunnen bepalen hoe we naar het gewenste gedrag komen.

Bij problemen met het werk zelf is er geen sprake van negatieve feedback, hooguit compassie dat de medewerker er problemen mee heeft. Wanneer er op het gebied van werk problemen zijn, dan onderzoeken we de oorzaken en passen de zaken aan zodat het werk eenvoudiger, beter en sneller gedaan kan worden. Bijna alle prestatieproblemen zijn terug te voeren op slechte processen, workflow en systemen.

Daar heb ik al heel veel over geschreven op Quora.

De gebruikelijke wijze, met bonussen en straffen (eindejaarsbeoordeling, POP-gesprek, nascholing, etc.) helpt niet echt.

Wat wel helpt is een betrokken manager die samen met de medewerkers onderzoekt wat de medewerkers tegenhoudt en dan ook samen onderzoekt hoe de workflow, systemen en processen verbetert kunnen worden zodat het werk eenvoudiger en sneller gedaan kan worden.

Volgens Dr. W. Edwards Deming zijn meer dan 90 procent van alle (prestatie) problemen het gevolg van problemen in het systeem waarin gewerkt wordt en niet van problemen met de medewerkers. Met andere woorden, kijk eerst naar het systeem en beschuldig niet (meteen) de medewerkers.

Een wat ongebruikelijk boek (heb ik ooit als Audioboek op YouTube gevonden) is “The Goal” van Eliyahu M. Goldratt.

Het is een novelle over een man in scheiding die een productiebedrijf van de afgrond probeert te redden. In dit boek komt batch reductie (richting single piece flow) en de Theory of Constraints aan bod. De manager is in zijn optreden niet helemaal Dr. W. Edwards Deming conform (neemt veel beslissingen zelf en is niet altijd even respectvol), maar zeker interessant.

Daarnaast heb je “The Goldmine” door Freddy Ballé en Michael Ballé (ook als Audioboek op YouTube te vinden). Ook weer een verhaal over LEAN implementatie. Dit boek is iets technischer dan The Goal en ook hier worden de medewerkers niet echt betrokken.

En natuurlijk de klassieker die ik jaren geleden las “The Fifth Discipline” van Peter Senge. Dit boek is wat verouderd, maar het Whiplash effect wordt mooi duidelijk gemaakt.

Deze vraag klinkt nogal uit de “hoogte”. Blijkbaar heeft het management geen enkele rol in het verbeteren van de situatie.

Persoonlijk probeer ik eerst een splitsing te maken tussen gedrag en prestaties. Bij prestatieproblemen zijn er vele mogelijke oorzaken waarom iemand “schijnbaar” slechter presteert dan iemand anders.

  • Is de opdracht wel helder? Hier gaat het vaak al mis, en dat is toch echt een management issue! Is er een “Standard Work” beschrijving?
    • Is de medewerker ingewerkt?
    • Maakt de medewerker veel fouten?
  • Is de opdracht in lijn met het grotere doel? Hoe gemotiveerd is iemand wanneer de opdracht niet aansluit bij het grotere doel?
  • Is het werk fysiek wel aangepast aan de werknemer? Is iemand eigenlijk net te klein of net te groot? Kan de medewerker er wel bij met z’n grote handen of is iemand wel sterk genoeg om dit werk te doen?
  • Wordt de medewerker afgerekend op een deelaspect, terwijl hij/zij veel meer doet. B.v. anderen op de afdeling helpen met moeilijke zaken.
  • Helpt deze medewerker klanten ECHT i.p.v. ze snel met een kluitje in het riet te sturen zodat de “score goed is”.
  • Krijgt deze medewerker (bewust of onbewust) steeds de lastige zaken die veel tijd kosten. Slimme “high performers” selecteren de eenvoudige klusjes en laten de lastige zaken voor anderen om op te lossen.

Zo kan ik nog wel even door gaan. Je ziet dat het puur sturen op performance PARAMETERS, zonder daar ZELF te zien wat er op de werkvloer gebeurd, tot hele vreemde situaties kan leiden en in sommige gevallen onzichtbaar hele hoge kosten genereren.

Stel je hebt Appelplukkers in dienst. De BESTE haalt 2 keer zoveel appels per uur op als de SLECHTSTE. Misschien is die slechtste wel veel beter voor het bedrijf omdat alleen de juiste appels voorzichtig geplukt worden terwijl de BESTE plukker alles van de boom afraust zonder te kijken. Hierdoor heb je een hoger gewicht per uur, maar zitten er ook beurse, aangevreten en te kleine appels tussen. Dus moet er uiteindelijk een kwaliteitscontrole komen waar ook weer mensen voor nodig zijn. Daar gaat je “Winst” met die BESTE appelplukker.

Als echte leider zoek je uit waarom er een verschil is! Dit doe je vanuit een grondinstelling dat je iemand wilt helpen, niet zoals dat nu klinkt om iemand onder druk te zetten en te bestraffen. Na je onderzoek (meerdere uren op de werkvloer!!!) kun je je afvragen of je dan graag wil dat de low performer op hetzelfde niveau komt als de high performer (afrausen en daardoor extra kwaliteitscontroles, en een overall lagere opbrengst omdat de boom beschadigd wordt en onrijp/te klein fruit nu al geplukt wordt), of dat je liever hebt dat de high performer nauwkeuriger en zorgvuldiger te werk gaat (dan moet je wel je targets aanpassen/loslaten).

Goed ik had het over Prestaties en Gedrag. Bij gedrag onderzoek ik ook waar het vandaan komt, maar daar ben ik wel harder. Als iemand moeite heeft met het werk, maar zich inzet, kan ik helpen. Wanneer iemand onrust stookt, anderen tegenwerkt, de kantjes ervan afloopt, etc. dan is het tijd voor een eerlijk gesprek.

P.s. wat gedrag betreft, binnen 24 uur wil ik duidelijk zien dat er aan gewerkt wordt. En bij performance, zodra je de oorzaken hebt aangepakt zal de performance meteen verbeteren.

Dat is een mooie vraag. Ik schrijf vaak over Toyota omdat ze een ondersteunende cultuur hebben die het continu verbeteren mogelijk maakt.

Toch is de manier waarop Toyota werkt niet altijd even geschikt. Toyota experimenteerde al vroeg met elektrische auto’s. Maar omdat ze altijd werken vanuit het verbeteren van bestaande zaken, dorsten ze geen radicale verandering.

Het werd een gewone brandstof auto met een extra elektrische motor. Alle voordelen van een elektrische auto verdwenen.

Ze hadden ook een echte elektrische auto kunnen maken met een kleine brandstof aangedreven generator. Dan heb je geen grote motor nodig, geen versnellingsbak/automaat, geen aandrijfassen, geen differentieel. Je kunt de remenergie terug opslaan in de accu, je hebt een onbeperkt actieradius (brandstof), je kunt met vier onafhankelijke kleinere motoren ieder wiel onafhankelijk aansturen (bij gewone brandstof motoren gebeurt dat door meer energie toe te voeren en dan met de remmen ieder wiel onafhankelijk af te remmen).

Elon Musk sprong met Tesla precies in dit gat. Hij bouwde een echte elektrische auto, zonder de compromissen van de brandstof ontwerpen. Ik denk dat Toyota met hun continu verbeteren, hier te lang bij het oude vertrouwde gebleven zijn. Niet dat ze hun principes overboord moeten gooien, of alleen nog maar vol elektrische auto’s hadden moeten maken, maar ze hebben een mooie kans laten liggen.

Ik begin eerst met hoe het vaak gedaan wordt. De medewerker wordt geconfronteerd met de ondermaatse prestaties. Het probleem wordt bij de medewerker gelegd en de oplossing is een POP-gesprek. Hierbij worden de doelen, eventuele opleidingen/trainingen besproken en een tijdspad.

Dit voelt voor veel mensen als redelijk. Toch snapt bijna iedereen dat dit veel stress geeft en dat je maar beter kunt zorgen dat je zelf nooit in zo’n POP-traject terecht komt. De kans bestaat dat het POP-traject je laatste kans is en omdat alles gedocumenteerd is, kan de werkgever, bij achterblijvende resultaten besluiten het contract te beëindigen.

Dus wat doen de andere medewerkers? Ze zorgen ervoor dat hun prestaties goed zijn. Wat betekent dit? Dat de medewerkers alleen dat doen waarop ze beoordeeld worden. Dat ze fouten gaan verstoppen. Dat ze elkaar niet meer helpen (wanneer ik jou help, zijn we beiden misschien wel even goed). Dat er geen kennis meer gedeeld wordt en dat de goede (invloedrijke) presteerders niet geïnteresseerd zijn in verbeteringen van het systeem.

Is dat wat je wilt?

Kan het ook anders?

Jazeker. Toyota doet dit al meer dan 70 jaar. Bij prestatieproblemen wordt het probleem niet meteen in de schoenen van de medewerkers geschoven, maar kijkt het management waar het echte probleem ligt. Heel vaak is het echte probleem een systeem probleem, niet een werknemer probleem. Door de respectvolle manier van benaderen durven de medewerkers ook sneller aan te geven dat iets niet goed werkt. In een van mijn andere bijdragen heb ik een situatie bij een Toyota lakkeerafdeling beschreven. Dit is een kort verhaal met een enorme invloed.

Nou ja, boos. Eerder als eerste reactie “negeren en kop in het zand”.

Ik werkte bij dit bedrijf en had (met een slim UI script, want ik mocht geen data direct in de databank uploaden) van alle medewerkers bepaalde gegevens aan het ERP systeem toegevoegd.

Toen ik een tijd daarna een uitdraai maakte waren van ongeveer 20% van die medewerkers de ingevoerde gegevens verdwenen. Ik begon dit te onderzoeken en vond uit dat de HR afdeling dit ook had gemerkt. Die HR medewerkers hadden de schuld bij zichzelf gelegd en braaf de missende gegevens, uit oudere rapportages, opnieuw ingetikt. Dit waren alarmbellen voor mij!

Na enig zoeken bleek dat de medewerkers waarvan de gegevens verdwenen waren, allemaal nieuwe contracten hadden gekregen i.v.m. een fusie/overname. Die medewerkers hadden hierdoor ook een nieuw medewerkersnummer gekregen.
In het ERP systeem was het medewerkersnummer echter de koppelingssleutel met alle daaraan gekoppelde gegevens. Hierdoor waren de koppelingen van de stamgegevens met de andere gegevens verloren gegaan.

Het management was apetrots op de steeds lager wordende overheadkosten, maar wisten niet dat dit kwam omdat zaken als de bedrijfsauto’s ineens losgekoppeld waren van de medewerkers. Hun afdelings/business unit rapportages toonden steeds lagere kosten en zij dachten dat dat kwam omdat ze zo goed bezig waren. Ze realiseerden zich niet dat die kosten er nog steeds waren, alleen niet meer gelinkt met hun eigen medewerkers/afdelingen.

Erg leuk vonden ze het niet toen ik dit vertelde. Speciaal omdat er nu een team kon gaan speuren naar al de verloren gegane koppelingen en deze oude koppelingen met het nieuwe medewerkersnummer konden gaan herstellen, rekening houdend met de goed bedoelde handmatige correcties die HR al had doorgevoerd.

Vaak wordt gedacht dat je medewerkers kunt inspireren door bonussen.

Dit is ontstaan aan het einde van de 19e eeuw door het “scientific management” van Frederick Taylor. Taylor’s onderzoek toonde aan dat medewerkers harder werkten wanneer je een bonus of straf instelde.

Dat onderzoek heeft deels validiteit maar alleen als het over laagopgeleide loonwerkers gaat. Helaas is het idee dat bonussen (en straffen) werkt nu nog steeds gangbaar.

Feit: als manager kun je heel weinig doen om mensen met bonussen (langdurig) te motiveren.

Betrokkenheid, respect, autonomie, zorgzaamheid, samenwerking, etc. zijn veel effectiever. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers weten dat het maken van fouten normaal is, zolang de fout maar één keer gemaakt wordt.

Wanneer men angst heeft omdat fouten “niet mogen” worden gemaakte fouten onder het tapijt geveegd. Die fouten komen dan elders boven water, maar dan weet niemand meer hoe dat ontstaat is.

Toyota werkt al 70 jaar volgens de richtlijnen van Dr. W. Edwards Deming. Hierbij is het management zeer betrokken bij het wel en wee van de medewerkers. Wanneer een fout gemaakt wordt, komt de manager niet langs om zijn gram te halen, maar om samen te ontdekken hoe die fout kon optreden. Samen bedenken ze een aanpassing zodat dit geen tweede keer kan gebeuren. Deze aanpassing komt in het standaard werkdocument voor die functie. Het is de medewerker die dat document zelf beheert.

In veel bedrijven zijn er procedures, maar die zijn geschreven door procesdeskundigen en zijn er om het bedrijf te beschermen. Lees de krant er maar op na. “Ongeluk in bedrijf te wijten aan het niet volgen van de procedures”. De medewerker krijgt de schuld en het bedrijf treft geen blaam.

In het systeem van Deming gaat het erom dat de medewerkers zelf verbeteringen aanbrengen. De procedures zijn er voor de medewerkers. Door zelf, op basis van de PDSA-cyclus (wetenschappelijke methode) problemen te analyseren en de processen te verbeteren, maken de medewerkers het werk veiliger en voorkomen ze fouten. Anders dan bij van bovenaf opgelegde procedures, worden deze zelf geschreven procedures veel beter uitgevoerd omdat het aansluit bij het werk zoals het gedaan wordt.

Jaren geleden hoorde ik een voorval in een Toyota Fabriek die deze manier van werken en leidinggeven mooi beschrijft.
Een nieuwe medewerker kwam te werken in de lakkeerafdeling. Hij moest de componenten mengen om de autolakken te maken. Hij kreeg instructies hoe te handelen. Na een tijdje kwam er een klacht dat de lak niet wilde drogen. De manager ging naar de nieuwe medewerker en BOOD ZIJN VERONTSCHULDIGINGEN aan. “Blijkbaar heb IK iets verkeerd gedaan, waardoor jij je werk niet goed kon doen.

“Samen gingen ze door de stappen en al snel ontdekten ze dat er twee bijna identieke blikken met chemicaliën naast elkaar op het schap stonden. De blikken werden duidelijk gemarkeerd en ver uit elkaar gezet zodat verwisseling niet meer mogelijk was. Alles werd in het standaard werkdocument opgenomen zodat niet alleen deze medewerker die fout niet meer kon maken, maar ook iedereen die na hem kwam.

Als je in zo’n omgeving werkt, waar je met respect behandeld wordt en je jouw bijdrage kunt leveren om het werk eenvoudiger en beter te maken dan het was, dan heb je geen bonus nodig. Door het respect en het niet beschuldigingen van de medewerker was de medewerker in staat om precies te vertellen wat hij gedaan had. Dit heet continu verbeteren en werkt ALLEEN wanneer je de medewerkers met respect behandelt.

In bijna alle andere bedrijven krijgt de medewerker eerst een uitbrander. Hierdoor is het bijna onmogelijk om uit te vinden wat er werkelijk gebeurd is. Op iedere vraag krijg je als antwoord “Weet ik niet meer” omdat ze bang zijn nog verder in de problemen te komen. Als ze dan uitgevonden hebben hoe het kon gebeuren, krijgt de medewerker te horen dat dat nooit meer mag gebeuren. De volgende medewerker loopt hierdoor hetzelfde risico.

Zelfs na 14 dagen nog geen antwoord van anderen.

Dan klim ik zelf maar in de pen.

Ik snap de vraag, maar heb meteen moeite met het “hoe beheer ik…”. Vaak, maar niet altijd, is het achterhouden van informatie een indicatie dat iemand zich niet zeker voelt.

Door het achterhouden ontstaat er een situatie van kennisverschil, wat anderen afhankelijk maakt en zo de positie van de achterhouder (schijnbaar) sterker maakt.

Persoonlijk zou ik eerst onderzoeken welke oorzaken er zijn dat medewerkers (niet alleen de hoofdrolspeler) zich onzeker voelen. Dit heeft vaak zijn oorsprong in de manier waarop het management omgaat met de medewerkers.

Daarna (niet daarvoor) ga je voorzichtig proberen uit te vinden welke onzekerheden er bij de hoofdrolspeler een rol spelen.

Je gaat NIET het achterhouden onderzoeken want dat is een gevolg. Jij moet de OORZAAK vinden, en die oorzaak kan JIJ (de bedrijfscultuur) zijn.

P.s. het gaat hier over een psychologisch veilige omgeving waar mensen geen angst hebben om bv ontslagen te worden of op een zijspoor gezet te worden. Meer hierover lees je in andere bijdragen van mij.

Het begint voor mij met het woord FOUT. Fout is een oordeel. Ik ken weinig mensen die opzettelijk in hun eigen leven fouten maken. Met andere woorden, voor hen zijn het geen fouten.

Daarnaast is het heel vaak zo dat de werkelijke reden dat iemand op zijn/haar “fouten” gewezen wordt, is om iets van superioriteit te laten zien.

Op het moment dat je enige doel is iemand te ondersteunen, begin je vaak niet over die “fout”. Je begint misschien over hoe jij het zelf zou doen en waarom. Maar beter is misschien om gewoon te vragen waarom iemand iets doet zoals hij/zij dat doet. Misschien komt er een heel logisch antwoord. Zodra de insteek er een is van begrip en interesse is de kans groot dat er helemaal geen weerstand is en misschien zelfs dankbaarheid.

Hangt er van af waarom je dat wilt hebben.

Als het zo zijdelings is, misschien. Wanneer jij het project beheerd eerder niet!

Waarom?

Als projectleider is de status van de projectstappen slechts één aspect. Veel belangrijker is hoe het met de medewerkers gaat en waar ze tegenaan lopen. Door ze hier te ondersteunen werk je proactief aan het project i.p.v. reactief door alleen maar druk uit te oefenen wanneer zaken achter op het schema geraken.

Dit tussen de regels door horen waar zaken slecht lopen lukt alleen wanneer de medewerkers je vertrouwen en dat betekent er heen gaan en praten.

Een vraag gebaseerd kennis management system waarbij de vragensteller anoniem is.

Denk aan systemen zoals Stack Overflow of Quora.

Dit is uiteindelijk maar een tool die in zo’n omgeving goed kan werken. De ECHTE vraag die je moet stellen is; “hoe komt het dat de medewerkers bang zijn om vragen te stellen?”

Dit lijkt misschien niet zo erg belangrijk totdat je beseft welke oorzaken en uitwerkingen deze cultuur heeft.

Enkele voorbeelden.

  • Medewerkers durven niet te vragen en doen dan het beste van wat zij DENKEN dat er gevraagd werd. De kans dat dat juist is is niet groot.
  • Als er dan een fout gemaakt wordt, vliegen de beschuldigingen heen en weer.
  • Om dit te voorkomen worden fouten verstopt.
  • Zulke fouten komen dan vaak veel later aan het licht. Hoe verder in de workflow dit bemerkt wordt, hoe moeilijker en duurder de correctie is.
  • Het terug tracen van zo’n fout is vaak moeilijk.
  • Als de “schuldige” gevonden is ontkent deze en “begrijpt ook niet” hoe dat heeft kunnen gebeuren. Diegene weet dat natuurlijk donders goed, maar je gemaakte fout toegeven is slecht voor je carrière.
  • Hierdoor is het bijna onmogelijk om de echte oorzaak te vinden en wordt er ook niets gedaan om het voor de toekomst beter te laten verlopen.
  • Met andere woorden, als je rondkijkt lijkt het alsof niemand fouten maakt, maar onder de oppervlakte is het een chaos.

Kan het ook anders?

JA! Door de angstcultuur te vervangen door een ondersteunende cultuur. In mijn onderneming komen de medewerkers zelfs naar mij toe om te zeggen dat ze een fout hebben gemaakt. Ik ga er vanuit dat iedereen zijn best doet. Als er dan een fout op treedt vindt de medewerker dat net zo vervelend als ik. We onderzoeken waardoor de fout kon optreden en onderzoeken hoe we dat in de toekomst kunnen vermijden door de procedures en instructies aan te passen.

Bij ons zie je daardoor vrij veel fouten naar boven komen, en worden de processen en instructies steeds beter en duidelijker waardoor er onder de oppervlakte veel minder chaos heerst.

Wat ik jammer vind is dat de vraag meteen begint met een oordeel (kleinzielig).

Hoe weet je of dit geen belangrijk thema is voor de medewerker? LUISTEREN, LUISTEREN, LUISTEREN! En daarna onderzoeken hoe je tegemoet kunt komen aan de vraag. Vergeet niet dat iedere medewerker andere wensen heeft. Dat betekent niet dat iedereen zijn/haar zin krijgt, maar wel dat de medewerkers niet allemaal identiek behandeld hoeven te worden terwijl je toch de gelijkwaardigheid in stand houdt.

Dat psychologische veiligheid een ongelooflijk belangrijke factor is voor het vrijmaken van het potentieel wat in mensen steekt.

Veel mensen zien de psychologische onveiligheid niet eens omdat het zo gewoon geworden is dat mensen afgerekend worden op problemen in plaats van liefdevol ondersteund te worden bij het oplossen ervan en het voor de toekomst vermijden van dit soort problemen door de oorzaken te onderzoeken en aan te passen.

In veel psychologisch onveilige omgevingen worden problemen “opgelost en voorkomen” door medewerkers individueel te straffen. De oorzaak wordt niet aangepakt, en de gestrafte medewerker leert in het vervolg heel voorzichtig te zijn.

Zelfs wanneer de medewerker niet gestraft wordt, maar er niets aan de oorzaken gedaan wordt blijft het gevaar van een fout maken bestaan, wat uiteindelijk nog steeds zorgt voor een onveilige situatie.

De volgende medewerker loopt hierdoor precies hetzelfde gevaar omdat de oorzaak van dat probleem nog steeds bestaat en hij/zij nog niet heeft geleerd heel voorzichtig te zijn…

Het verschil tussen een psychologisch veilige of onveilige omgeving is niet altijd gemakkelijk te zien.

Wat houdt je tegen om dat eens aan de medewerkers te vragen? Die weten waarom ze het niet lang uithouden. Ik niet! Ik kan hooguit vermoedens uiten. Vermoedens zoals:

  • Geen respect voor de medewerkers
  • Hoge werkdruk
  • Uitschelden/dominant gedrag
  • Angst om fouten te maken
  • Geen team geest (ieder voor zich)
  • Geen carrière kansen
  • Slechte werktijden
  • Lastig om er te komen
  • Laag salaris

Er zijn er vast nog wel een paar te bedenken en allemaal kunnen ze opgelost worden. Je moet het alleen wel willen.

Bedrijven met een positieve bedrijfscultuur hebben het ook gedaan en dat jullie problemen hebben ligt echt niet aan de medewerkers, dat ligt echt aan het (top) management. De medewerkers spiegelen de slechte cultuur alleen terug met hun reacties.

Ik kreeg ooit zo’n afdeling met “slechte medewerkers” onder mijn vleugels. Binnen 3 à 4 maanden kwamen de medewerkers weer fluitend naar hun werk, hadden we de achterstand weggewerkt en het aantal fouten met zo’n 95% gereduceerd.

Weten hoe je dat doet? Lees mijn bijdragen in het Nederlands, Engels en Duits. Daar staat alles wat je nodig hebt.

Dat is waarschijnlijk verschillend van persoon tot persoon.

Gewoon dat de manager en de manager van de manager tijd vrijmaken en de nieuwe medewerkers komen begroeten.

Het mooiste is wanneer b.v. de laptop en telefoon al ingesteld klaar staan, er een bloemetje met een kaartje staat en de visitekaartjes ook al klaar zijn. Als er dan ook een plan is wie de nieuwe medewerker op sleeptouw neemt is het perfect.

Wat mij persoonlijk goed helpt is een overzicht van de medewerkers met naam, foto, afdeling en functie.

Kijk naar Toyota met hun Toyota Production System. Je wordt zo geen Tesla, maar je krijgt lage productiekosten en een hoge kwaliteit.

In plaats van leveranciers uit te persen, zoals de meeste automobielfabrikanten, werkt Toyota samen met hun leveranciers zodat ook zij lagere kosten en een hoge kwaliteit kunnen leveren ZONDER de medewerkers uit te persen.

De prijs van auto’s wordt bepaald door de markt. Doordat Toyota lage productiekosten heeft hebben ze een relatief hoge marge en daardoor geen staatssteun nodig.

De managementstijl moet aansluiten bij de heersende bedrijfscultuur.

Het is bijna onmogelijk om een managementstijl toe te passen wanneer deze tegen de heersende cultuur ingaat. De reden is dat alles wat het meten en beoordelen betreft daarop zijn ingesteld.

Dat gezegd hebbende, wanneer het een groepsproject is zal het zetten van persoonlijke doelen vaak slecht uitpakken. De medewerkers gaan dan dat doen wat hun persoonlijke beoordeling ten goede komt, niet wat het project ten goede komt.

Probeer zoveel mogelijk het projectdoel als uitgangspunt te nemen en niet te werken met afgeleide doelen (aantal klanten, aantal geschreven code regels, kosten, etc.). Die afgeleide doelen zijn bijna allemaal doelen die niet echt effectief zijn in het bereiken van je project doel.

Probeer zoveel mogelijk een lerende en ondersteunende cultuur op te bouwen. Als er iets mis gaat zoek je NIET naar een schuldige, maar HOE dat kon gebeuren (processen). Daarna onderzoeken alle teamleden hoe dat in de toekomst vermeden kan worden. Diegene die de fout gemaakt heeft deed dat niet met opzet en heeft dus geen reprimande nodig maar ondersteuning. Het aanpassen van de procedures laat zien dat DAAR de fout zat, niet bij de medewerker.

Als het gaat om het bijhouden van de voortgang, ga zelf bij de mensen langs en praat met ze. Vraag waar ze tegenaan lopen en wat voor ondersteuning ze nodig hebben. Ondersteuning betekent niet meteen een blik mensen opentrekken, maar echt onderzoeken waar de problemen zitten en die gezamenlijk oplossen.

Als je de medewerkers vraagt voortgangsrapportages te schrijven zijn ze daar uren mee zoet en het geeft jou geen goed beeld want niemand schrijft zwart op wit dat ze achter lopen. Daarnaast weet je nog steeds niet waarom het project niet volgens plan verloopt.

Oh ja, plan! Hebben jullie SAMEN het projectplan opgesteld (gebruikmakend van de kennis en kwaliteiten van de teamleden) of heb je dat zelf gedaan? Bij het eerste zullen de medewerkers veel meer betrokken zijn.

Dit zijn zo een paar voorbeelden uit het gedachtegoed van Dr. W. Edwards Deming, de grondlegger van het continu verbeteren. Helaas is in het moderne LEAN niet veel meer van zijn mensgerichte leiderschapsstijl terug te vinden omdat het alleen maar over tools en meten gaat, niet meer over de psychologie van leidinggeven. En dat heeft weer te maken met mijn openingszin… LEAN is zo gereduceerd dat het (lijkt) te passen in elke bedrijfscultuur, juist door de cultuurcomponent (die echt het allerbelangrijkste is) er uit te halen.

Volgens mij heb ik deze vraag al eerder beantwoord (misschien een vertaalde vraag).

Nog afgezien van het feit dat je blijkbaar niet regelmatig één-op-één gesprekken met jouw “baas” hebt om juist dit soort zaken te bespreken, stel ik voor dit aan te gaan vanuit mogelijkheden in plaats van problemen.

Dit verlangt een andere manier van kijken. Een die jouw baas zelf misschien ook nog niet heeft. Je kijkt naar je werk met ogen die op zoek zijn naar:

  1. Overbodig werk (niet waarde toevoegend)
  2. Dubbel werk (b.v. zelfde gegevens in twee systemen moeten invoeren)
  3. Wacht- en uitzoektijden (zaken die niet op tijd aangeleverd worden en zaken die onduidelijk zijn)
  4. Repetitieve zaken (die potentieel deels geautomatiseerd kunnen worden)
  5. Zaken die onnodig veel tijd kosten (denk aan 12 keer moeten klikken om eindelijk in het juiste invoerscherm aan te komen en na de invoer, nog 4 keer moeten klikken om het op te slaan en ter controle door te sturen…)

Zo zijn er zeker nog meer zaken te bedenken die ervoor zorgen dat je niet echt effectief kunt werken. Door dit soort zaken aan te kaarten en misschien zelfs met mogelijke oplossingen te komen, gaan de meeste managers jou anders zien (kan voor hen ook een bedreiging vormen omdat jij anders hebt leren kijken naar het werk).

Bij punt 1 onderzoek je wat het echte doel van de opdracht is. Vaak zijn er in de loop der jaren veel onnodige stappen aan toegevoegd die geen waarde voor de klant toevoegen (de klant is niet bereid geld uit te geven voor die stap).

In punt 2 heb je een ICT probleem waarbij twee onafhankelijke systemen geen onderlinge synchronisatie hebben. Dit leidt gegarandeerd tot grotere problemen die je ook zou kunnen onderzoeken.

De wacht- en uitzoektijden van punt 3 worden vaak niet eens gezien en beschouwd als “het werk”. Terwijl je in werkelijkheid helemaal geen waarde toevoegt. Wachten op producten of informatie betekent een haperende workflow. Het moeten uitzoeken van gegevens betekent dat de informatie workflow niet op orde is.

Punten 4 en 5. Wanneer jouw PC niet helemaal dichtgetimmerd is door allerlei Active Directory Group Policies, kun je zelf mogelijkerwijs al zaken verbeteren. Zaken als toetscombinaties om veelvuldig gebruikte programma’s (of zelfs binnen een programma direct naar het juiste invoerscherm te springen) te starten. Het gebruik van templates (ook weer met toetscombinaties) om snel op veelvuldig gestelde vragen of opdrachten te kunnen reageren.

Zelf gebruik ik AutoHotKey om veel van mijn werk te automatiseren. Om een voorbeeld te geven. Overboekingen worden bij mij met een knop druk uit een spreadsheet gelezen en in een bank applicatie gekopieerd. Het enige dat ik nog moet doen is de boekingscode van mijn dongeltje invoeren. Omdat ik dagelijks leveranciers moet betalen scheelt dit mij zeker een half uur per dag en weegt het op tegen het half uurtje dat ik besteed heb om het te programmeren.

Gewapend met dit soort analyses en ideeën stap je naar je baas en zegt hem/haar dat het werk te veel aan het worden is voor een persoon, maar dat je zeker ideeën hebt hoe we dit kunnen verbeteren zonder meteen een extra medewerker te moeten aannemen. Je hebt alleen zijn/haar ondersteuning nodig. Dan spreek je over die zaken die niet goed lopen en die je afhouden van het leveren van echte toegevoegde waarde. Een beetje manager zit dan op het puntje van zijn/haar stoel.

P.s. het doel is NIET om harder te werken, nee juist niet. Het doel is om het werk eenvoudiger, gemakkelijker en sneller te kunnen doen ZONDER harder te hoeven werken.

Laat ik meteen reageren op dat gedeelte van de vraag waarom ik meteen moest antwoorden.

Wat is iedere keer met negatieve feedback? Tenzij je een totale mislukking hebt aangenomen, zijn de meeste zaken waarom veel zogenaamde managers negatieve feedback geven, zaken waar zijzelf vaak een steekje hebben laten vallen.

Gewoon een voorbeeld. Stel een medewerker heeft iets anders gedaan dan jij verwacht. Dan is mijn eerste vraag: wist de medewerker hoe hij/zij dit (volgens jou) had moeten doen? Of heeft de medewerker zonder duidelijke instructies geprobeerd het zo goed als mogelijk te doen? En als er dan al sprake is van “schuld”, wiens “schuld” is dat dan? Die van de medewerker die het zo goed mogelijk probeerde op te lossen, of jouw “schuld” omdat de medewerker blijkbaar niet goed voorbereid was?

Zo nu naar de één op één gesprekken. Deze voer je heel vaak (meerdere keren per maand, niet een keer per jaar).

Het doel is in 10 tot 15 minuten de medewerker de gelegenheid te geven zich te uiten. En voor jou om de medewerker beter te leren kennen. Je vraagt de medewerker hoe het met hem/haar gaat. Je vraagt hoe het op het werk gaat. Dan waar de medewerker tegenaan loopt. Hier hoor je waarom zaken niet lopen zoals gehoopt. Hier zorg je voor de juiste ondersteuning om de problemen echt op te lossen. Mocht je denken kritiek te kunnen uiten bedenk dan dat kritiek vaak zeer ondermijnend werkt.

I.p.v. kritiek, probeer het eens met het NIET geven van kritiek, maar het onderzoeken van hoe het is gebeurd (wat, niet wie!)

Al concentrerend op de processen neem je zelf een deel van de verantwoordelijkheid voor zaken die niet goed beschreven of georganiseerd zijn. Samen zoek je naar manieren om dit te verbeteren. Je zou zelfs op dat moment kunnen werken met de Toyota Kata vragen (huidige situatie, gewenste situatie, mogelijke oplossingen, het kiezen van een oplossing en het meten van de resultaten. Daarna bestudeer je de gegevens om te zien of het plan goed werkt.

P.s. een punt waar ik wel kritiek gebruik (vanuit een NVC/GC standpunt, dus met een “Ik” reflectie en geen “jij”) is bij gedrag!

Respectloos, egoïstisch, huichelachtig of achterbaks gedrag accepteer ik niet en daar werk ik hard aan. Juist gedrag is iets waar de meeste managers weinig aandacht voor hebben omdat de doelen en prestaties vooraan staan.

Die prestaties worden vanzelf beter wanneer de mensen de juiste instelling hebben, willen leren, niet bang zijn om een fout te maken en we met z’n allen in kleine (of grote) stappen de processen verbeteren en terugkerende fouten reduceren (door samen de procedures te verbeteren zodat de fout niet meer mogelijk is, en niet door medewerkers te straffen omdat ze een fout hebben gemaakt).

Volgens mij zit het echte probleem daar nog ver voor…

Veel projecten worden geselecteerd door het top management, waarbij vaak het belangrijkste criterium is hoe gemakkelijk ZIJ allerlei dashboards kunnen inzien.

Dat het systeem het werk op de werkvloer juist moeilijker en langzamer maakt wordt vaak niet bedacht. Ik ken afdelingen waar de managers iedere dag minstens een half uur aan het klikken zijn om reiskostenvergoedingen, materiaal aanvragen, vakantiedagen, ziekmeldingen, gewerkte uren, etc. goed te keuren. Het is vaak zoveel werk dat ze geen tijd hebben om de echte belangrijke zaken even aandacht te geven. Nee ze klikken gewoon alles wat binnenkomt door zodat het verder verwerkt kan worden. Alleen echte uitschieters vallen op en krijgen een tweede blik.

Voor de medewerkers geldt hetzelfde. Alles gaat via het systeem. Dat is op zich goed, maar dan moet het inloggen, het vinden van het juiste invoerscherm, het invoeren van de data, het opslaan, bevestigen en wachten op goedkeuring beter georganiseerd zijn. Soms worden overal dezelfde maskers gebruikt. Dat maakt de manier van invullen lekker consequent (weinig training). Helaas is dat masker daardoor voor geen enkel type invoerscherm echt goed doordacht waardoor het helaas nergens echt vlot werkt.

Doordat de focus op het monitoren en kostenbeheersing ligt en niet op hoe maken we het zo eenvoudig mogelijk en echt waardetoevoegend voor de medewerkers, is er vaak veel weerstand. De medewerkers wordt vaak niets gevraagd en bestaande workflow gekopieerd i.p.v. eerst te kijken welke workflow zinvol is.

Veel systemen worden in een keer ingezet (waterval) i.p.v. in combinatie met de medewerkers stap voor stap ontwikkeld (Agile).

Jaren geleden toen ik begon te begrijpen hoe Dr. W. Edwards Deming’s filosofie in elkaar steekt.

94%

Deming (statisticus) gaf aan dat slechts ongeveer 6% van de problemen door slechte of onwelwillende medewerkers veroorzaakt worden. Dat betekent dus dat 94% niet door de medewerkers veroorzaakt worden…

Ik kon dat eerst niet goed bevatten, maar voelde wel dat hij daar waarschijnlijk een punt had. Pas toen ik de link kon leggen met “slechte processen” en de (gekozen) blindheid van het management om niets aan die slechte processen te doen, begon ik het te begrijpen.

Wat zit er achter?

Wanneer je als manager probeert de processen te verbeteren, geef je toe dat ze niet optimaal zijn, neem je de verantwoordelijkheid voor slechte processen op je (kwetsbaar), kun je eigenlijk niet meer een (onschuldige) medewerker de schuld geven van problemen (afschuiven) en sta je als onderneming zwak wanneer er een ongeluk gebeurd.

Na een ongeluk is het veel eenvoudiger ergens iets te vinden waar het slachtoffer zich niet helemaal aan de procedures heeft gehouden. Het slachtoffer is dan zelf schuldig aan zijn/haar ongeluk. Er kan door (familieleden van) het slachtoffer geen schadevergoeding gevraagd worden en door toe te zeggen “nog strakker” op de procedures te letten en nascholing te regelen komt het bedrijf er gemakkelijk van af.

Doorbreek de spiraal

Wanneer je als manager de procedures niet ziet als een bescherming voor het bedrijf, maar als een hulpmiddel om veilig en efficiënt te kunnen werken en als bescherming voor de medewerkers, dan geef je eigenlijk ook toe dat de meeste problemen niet ontstaan door onwelwillende medewerkers, maar door slechte processen (waardoor goedwillende [94%] medewerkers in de problemen komen).

Een betrokken manager ondersteunt zijn/haar medewerkers in het continu verbeteren van de processen. Dit doen ze samen want de medewerkers weten het beste wat goed en veilig werkt en de manager houd zaken als certificering (veel industrieën zoals automobiel en medische willen helemaal geen veranderingen in procedures) en invloeden naar andere afdelingen (systeem denken). Wanneer de medewerkers zelf de processen (op een systematische en wetenschappelijke wijze) kunnen verbeteren is de “compliance” (je houden aan de processen) veel hoger dan wanneer het door “een specialist” is opgesteld.

Toevoeging 26 juni:
Ik maak een duidelijke scheiding tussen gedrag en werkzaamheden. Bij gedrag heb ik duidelijke grenzen en tolereer ik niet dat mensen geen respect voor elkaar hebben.
Bij werkzaamheden is dat anders (behalve gedrag zoals werk ontwijken, iemand anders de schuld geven, etc). Als iemand een probleem heeft geef ik nooit iemand de schuld, maar onderzoek waar het probleem vandaan komt en probeer dat onderdeel van het werk gemakkelijker en duidelijker te maken (processen verbeteren). De medewerkers krijgen zo meer zelfvertrouwen, hoeven niet te gissen hoe ze bepaalde zaken moeten aanpakken en we hebben een snellere doorloop met minder problemen…

Ja ik heb recent iemand ontslagen, maar dat was omdat die persoon iedere 3 weken bij een andere arts een ziekmelding kreeg voor iedere keer een andere klacht. Dit was onder de vorige eigenaar al meer dan een jaar aan de gang. Dit is weer duidelijk gedrag (wat niet door de beugel kan). Iedereen was opgelucht toen ik vertelde over het ontslag.

Toyota

Ik hoorde ooit een mooi voorbeeld van Toyota. Een nieuwe medewerker bij de lakkeerafdeling was precies vertelt hoe hij de lak componenten moest mengen. Toen er kort daarop klachten kwamen dat de lak niet wilde drogen kwam de voorman naar hem toe en verontschuldigde zichzelf omdat hijzelf blijkbaar iets niet goed gedaan had. Hij stelde de nieuwe medewerker gerust en samen onderzochten ze de stappen. Al snel bleek dat er twee bijna identieke blikken met lak componenten op het schap naast elkaar stonden. De medewerker had het verkeerde blik genomen. De blikken werden daarna duidelijk gemarkeerd en het blik dat niet nodig was werd ergens anders opgeborgen. De procedure werd aangepast zodat het duidelijker was. Daarna waren er nooit meer problemen.

Hoe het meestal gaat….

Wanneer je echter de medewerker de schuld geeft, zal deze niet zo open vertellen wat hij precies gedaan had. Je komt zodoende moeilijk achter de echte oorzaak (ontwijkende en vage antwoorden). Hierdoor kun je ook niet echt verbeteringen doorvoeren en andere medewerkers maken zo waarschijnlijk dezelfde fout. Je hebt geen situatie gecreëerd waarbij er zonder schuld, geleerd en verbeterd wordt.

Bij elke beslissing kijk ik naar het gedrag en de onderliggende kern overtuigen van die medewerker. Ik gebruik die kennis om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de belevingswereld van deze medewerkers in de manier waarop ik bepaalde thema’s aanpak.

Het helpt om te weten of iemand bijvoorbeeld heel traditioneel/gelovig is of dat iemand eerder voor gelijkheid en vrijheid is. Door rekening te houden met deze kernwaarden kan ik de juiste aanpak en woorden zoeken in het gesprek.

Bij deze aanpak zoek ik niet naar zaken om de medewerker “te overtuigen”, maar om een oplossing te vinden die aansluit bij mijn behoefte en die van de ander. Ik vraag ook regelmatig na afloop “hoe het voelt”, want wanneer het buikgevoel anders is dan het hoofd, dan hebben we iets over het hoofd gezien.

Wanneer het buikgevoel anders is, dan zal dat onderliggende gevoel, het behalen van het (met het hoofd geaccepteerde) doel (onbewust) gaan tegenwerken (saboteren).

Dit zie ik heel regelmatig waarbij de medewerkers er zelf rationeel van overtuigd zijn dat het nieuwe plan logisch en haalbaar is, totdat het onderbewuste begint tegen te stribbelen. Veel mensen weten niet eens dat dat dit gevoel er is, laat staan dat ze zich realiseren waar dat onderbewuste gevoel door gevoed wordt.

Waar je wilt komen is dat het hart (buikgevoel) en het hoofd samen hetzelfde willen.

Wat helpt dat, als je niet vertelt hoe het anders (beter) kan?

Je bent het doel uit ogen verloren. Het doel is niet vertellen dat hij/zij slechte code schrijft. Het doel is die persoon betere code gaat schrijven en dat gebeurt niet magisch omdat je vertelt dat het nu niet goed is.

Het gaat over het verbeteren van de skills. Daar heb je een plan voor nodig. Dat kan op diverse manieren. Één daarvan is werken met een buddy een andere manier is te onderzoeken waar de zwakheden zitten en daar specifiek aan te werken (kan betekenen dat er fundamentele problemen met inzicht of begrip van bepaalde concepten naar voren komen, waar dan eerst aan gewerkt moet worden).

Zolang het jouw intentie is deze persoon te willen helpen om beter te worden, moet dit gesprek niet lastig zijn. Het wordt lastig wanneer je in je achterhoofd al denkt hoe je deze persoon eruit kunt werken.

Daniella, ik zie in de code die jij voor review hebt aangeboden zaken die me ernstig zorgen baren. Ik ben er om je te helpen dit te verbeteren. Wanneer heb je tijd om hier in alle rust naar te kijken om te zien waar de oorzaak ligt. Dan kunnen we zien wat jij nodig hebt en een plan maken wat jou gaat helpen! Heb je vanmiddag om 3 uur tijd, bij mij op kantoor?”

Omdat er buiten Arjan om niemand reageert, hier mijn commentaar.

Ik geloof niet zozeer in X en Y vanuit het werknemers perspectief (hoewel je de symptomen wél daar ziet), maar meer als een gevolg van de bedrijfscultuur.

In een bedrijfscultuur die sterk hiërarchisch is, werkt op basis van machtsverhoudingen en het gedachtegoed van Frederick Taylor (wortel en stok) aanhangt, krijg je snel dat medewerkers gezien worden als lui. Je moet ze dan of straffen (de slechtste 10% vliegen er uit) of met bonussen belonen. Hoe meer je dit doet, hoe passiever de medewerker wordt en steeds weer met bonussen gepaaid moet worden om nog iets te doen. De befaamde X medewerker (van zijn gekruiste handen)

In bedrijven waar de medewerkers gerespecteerd worden, zij betrokken worden bij kleine en grote beslissingen, het werk interessant is omdat ze (echt iedereen!) naast het gewone werk ook bezig zijn met nieuwe ideeën uit te proberen en daarbij voldoende verdienen, heb je meer Y medewerkers (van een vreugde sprong met de handen omhoog). Die medewerkers werken aan een groter doel, vinden het werk leuk en uitdagend en gaan ‘s avonds voldaan naar huis.

Met andere woorden, volgens mij is het niet de werknemer, maar de cultuur die verantwoordelijk is voor de symptomen.

Voorbeelden van bedrijven en of leiders die dit (redelijk) voor elkaar hebben/hadden: Buurtzorg, Toyota (Taiichi Ohno), Art Byrne*, Herb Kelleher* (South-West), Sir Richard Branson (Virgin), Ricardo Semler, Paul O’Neill, Bob Davids*, Paul Akers* & Robert Chapman*.

* Zie Youtube

Natuurlijk is Manuel’s antwoord een goede en vooral zinvolle manier om zowel kosten alsook ons milieu te sparen! Voor mij is de vraag dan altijd weer: Hoe pak je dit aan? Hoe krijg je de mensen mee? dit gaat dan meer over de manier van leidinggeven en het echt betrekken van de medewerkers.

Zoveel meer
Naast grondstoffen zijn er namelijk nog zoveel andere zaken die beter en efficiënter geregeld kunnen worden, maar de meeste managers en bestuurders hebben geen flauw benul hoe ze efficiënter en slagvaardiger kunnen worden. De spreadsheets laten wel zien dat het niet efficiënt gaat maar niet waarom.

De medewerker is de sleutel
Om een organisatie echt effectief en efficiënt te maken is het belangrijk dat de medewerkers, die de meeste invloed hierop kunnen hebben omdat zij dagelijks met problemen, ineffectiviteit en inefficiëntie te maken hebben, in staat gesteld worden èn het durven, om verbeteringen door te voeren.

Murw
En bij dat laatste, durven, gaat het meestal mis. Veel medewerkers zijn murw en onverschillig geworden (zie onderzoeken van onder andere Gallup waaruit keer op keer blijkt dat vaak maar 10–20% van de medewerkers zich echt betrokken voelt). Die medewerkers komen allemaal enthousiast binnen en na een jaar of twee zijn ze afgestompt. Hoe kan dat?

Stil zitten als je geschoren wordt
Die medewerkers komen in een systeem waar niet veel beweging in zit. Die beweging die er is komt door continue nieuwe strategieën en reorganisaties, die aan de werkelijke oorzaak van de inefficiëntie vaak niets of weinig veranderen. Wat echter gebeurd is dat de medewerkers onzeker worden. Ten tijden van onzekerheid ga je niet experimenteren met ideeën om je eigen werk gemakkelijker, beter, sneller en goedkoper te kunnen doen. Stel je voor dat het niet werkt? En wat als het wèl werkt, dan hebben ze sowieso minder mensen nodig…

Schommeling
Die schommeling in het aantal medewerkers ontstaat doordat als er meer werk is, iedereen klaagt over de werkdruk. De “oplossing” die door iedereen op tafel gelegd wordt is “meer mensen aannemen”. De afdelingsmanagers zijn in hun nopjes want hun afdeling groeit en dat geeft status en de medewerkers zijn blij dat er eindelijk meer ondersteuning is. Die groei gaat door totdat blijkt dat de efficiëntie en effectiviteit van die afdeling gezakt is. Hoe meer medewerkers hoe meer onderlinge interactie en complexiteit er is en hoe meer ondersteunende diensten er nodig zijn. De top kijkt naar de spreadsheets en roept STOP! Er komt een reorganisatieplan en 20% moeten eruit. “ Meer doen met minder!” Iedereen zit weer op het puntje van de stoel. Wie vliegt er nu weer uit? Geen wonder dat de medewerkers murw en afgestompt raken.

Kan het ook anders?
Jazeker, maar dat vraagt een heel andere aanpak. Eentje waarbij de medewerker geen “ding” op de balans is die je er met een pennenstreek vanaf kunt halen, maar de oplossing voor de problemen. Als de werkdruk toeneemt ga je meteen onderzoeken op welke manier het werk veiliger, gezonder, gemakkelijker, beter, sneller, goedkoper en met meer voldoening en tevredenheid gedaan kan worden MET DEZELFDE HOEVEELHEID MENSEN. Dus niet mensen aannemen, opleiden en dan weer ontslaan, maar met dezelfde mensen meer gedaan krijgen op een leuke en stressvrije manier.

Peter Drucker, “Culture eats strategy for breakfast”
Een mooi verhaal, maar dat gaat niet werken want de mensen hebben weerstand tegen veranderingen! Zeker. Als de top roept dat de medewerkers MOETEN veranderen. De top roept nooit dat zij zelf moeten veranderen, en daarin ligt wel de sleutel. Als je wilt dat de medewerkers gaan werken aan verbeteringen, dan moeten ze zekerheid hebben dat ze niet de volgende dag op straat staan omdat ze hun eigen job hebben wegverbeterd.

Taiichi Ohno
In de jaren 50 van de vorige eeuw stond Toyota vlak voor een bankroet. De auro’s waren belabberd en ze waren ongelooflijk inefficiënt. Op dat moment gaf Dr. W. Edwards Deming lezingen in Japan over continu verbeteren, maar vooral over de noodzakelijke cultuur om dit mogelijk te maken. Taiichi Ohno is hierdoor beïnvloedt. Hij verkondigde dat: “Geen enkele medewerker zijn/haar baan zou verliezen wanneer ze meewerkten aan zijn plan” Daarnaast zei hij “vanaf nu werken wij met respect voor mensen, de gemeenschap en het milieu”. Taiichi Ohno’s filosofie (die gestoeld is op Dr. W. Edwards Deming 14 punten) leidde tot de meest opmerkelijke ontwikkeling van een klein bedrijfje met belabberde auto’s, naar (één van) de grootste autoproducenten ter wereld, met een gevierde betrouwbaarheid en kwaliteit. Wat maakte dit mogelijk? De cultuur waarbij angst (voor ontslag, beschuldigingen of fouten) uitgebannen werd en vervangen werd door de processen continu te verbeteren. Dit verbeteren gebeurt niet door nieuwe strategieën of plannen die in de boardroom bedacht worden (die werken toch zelden), maar door de medewerkers zelf. De filosofie staat bekend als Toyota Production System (TPS). De westerse “vertaling” heet LEAN. Maar helaas gaat LEAN alleen over de methodes, (bijna) niet over de cultuur die noodzakelijk is om dit echt te laten werken.

Paul O’Neill
Dat Toyota geen alleenrecht heeft op success door respect voor de medewerkers liet Paul O’Neill in de 80er jaren zien bij Alcoa. Alcoa, een aluminium smelterij, was niet winstgevend toen O’Neill het roer overnam. De Wall street investeerders vroegen O’Neill hoe hij deze verliezen wilde aanpakken. O’Neill’s antwoord: “Wij gaan ons eerst focussen op de veiligheid van onze medewerkers. Ik wil zorgen dat er geen doden en gewonden meer vallen en dat onze medewerkers hun werk in een veilige omgeving kunnen doen”. De Wall street investeerders wisten niet hoe snel ze hun aandelen Alcoa moesten verkopen, want er zat nu een gesjeesde hippie aan het stuur. De medewerkers waren geraakt. Er zat eindelijk iemand aan het hoofd die hun werk belangrijk vond. De medewerkers werden gevraagd te helpen met ideeën om het werk veiliger te maken. In het proces van het werk veiliger maken werden de processen ook verbeterd en geoptimaliseerd. Binnen twee jaar was Alcoa weer winstgevend en de jaren daarna ging de trend alleen maar verder omhoog. De investeerders trokken de haren uit hun hoofd dat ze deze kans hadden laten gaan.

Afsluitend
De managers weten niet half hoeveel winst er gehaald kan worden uit het continu verbeteren. Maar dat werkt alleen als je de medewerkers met respect behandeld en de angst voor ontslag, beschuldigingen en gemaakte fouten weg neemt. En vooral dat laatste maakt dat bijna iedere CEO liever doormoddert en stoer de volgende reorganisatie aankondigt, dan de weg van Toyota (of Alcoa) op te gaan.

P.s. Ik heb ook mensen ontslagen, maar dan nadat ik echt van alles heb geprobeerd (training, coaching, andere rol, etc). De overige medewerkers zien hoe zuiver je te werk gaat en dat je iemand een echte kans geeft over vele maanden. Dan is het afscheid niet leuk, maar de overige medewerkers weten dat het ook voor hen beter is en dat iedereen belangrijk is en altijd fair en met respect behandeld wordt. Zo krijgen mensen vertrouwen en durven ze zelf verbeteringen door te voeren die hun werk veiliger, gezonder, gemakkelijker, beter, sneller, goedkoper en met meer voldoening en tevredenheid maakt. Daar plukken we allemaal de vruchten van.

Helaas heb ik misschien net 10% vertelt van hoe je dit in de praktijk kunt inrichten met onder andere wekelijkse één-op-één gesprekken, dagelijkse team stand-up meetings, A3/PDSA/Kata Coaching, going to the Gemba, value stream mapping, 5S, Standard work, 3:1 en 1:3 regel, etc. etc. etc. Maar het belangrijkste zijn niet de tools, maar is de juiste cultuur!

Dat hangt heel sterk af van de huidige cultuur binnen het bedrijf.

Bij een top-down, command and control cultuur waar medewerkers gezien worden als onwillige handjes die je precies moet vertellen wat ze moeten doen, is dat heel anders dan bij een bedrijf waar respect voor mensen voorop staat en waar de medewerkers uitgenodigd worden om mee te denken over betere manieren om het eindresultaat te behalen.

Als algemene regel zou ik zeggen. Kijk naar de manier waarop de CEO omgaat met de mensen. Kijk ook naar de instelling en het gedrag van de managementlagen eronder. Dit geeft je een indicatie over het verwachte gedrag van managers.

Mijn echte vraag zou zijn: “Waarom wil je graag in een managementpositie komen?” Is het vanwege het geld, de status, de macht? Of is het omdat je ziet dat de manier van leidinggeven “niet optimaal” is, en jij denkt dat dit beter kan?

In het geval van de tweede optie, zijn daar weer grofweg twee instellingen.

  1. Je wilt het “strakker” regelen en meer uit de medewerkers halen door speciale numerieke doelstellingsbonussen en meer controle. Jack Welch is dan je vriend! Hoewel GE vlak na zijn aftreden als CEO, zijn “systeem” van geforceerde rangorde (forced ranking) meteen heeft afgeschaft omdat het zo destructief was…..
  2. Je bent je bewust dat medewerkers geen robots zijn, maar mensen met gevoelens, onzekerheden en behoeftes en je bent ervan overtuigd dat medewerkers beter presteren wanneer ze respectvol behandeld worden en de gelegenheid krijgen om (op een methodische wijze) hun eigen werkzaamheden te verbeteren en te optimaliseren.

In het eerste geval zul je vaak een gewillig oor krijgen bij het bestaande management omdat zij ook niet beter weten en nog steeds geloven in de “Wortel en de stok”.
In het tweede geval zal het een moeizame strijd worden waarbij je met veel tegenwerking geconfronteerd zult worden. Het is echter een zeer waardevolle strijd die veel voldoening kan geven.
Deze tweede manier van werken is in de 50’er jaren door W. Edwards Deming gepropageerd in Japan. Dat is een van de redenen waarom Japan in zeer korte tijd het imago van “producent van goedkope prullen” wist om te gooien naar een imago van “ontwikkelaar en producent van excellente en innovatieve producten tegen een zeer goede prijs”. Een strijd waar de Amerikanen, nu 70 jaar later, nog steeds niet van zijn hersteld (en als ze zo doorgaan, nooit van zullen herstellen).
Toyota gebruikt de Deming filosofie als 70 jaar en hun Toyota Production System (TPS, soms ook Thinking People System genoemd) is in de 80’er jaren door de Amerikanen gekopieerd als LEAN.
Helaas is daarbij de belangrijkste fundamentele component (de bedrijfscultuur, hoe gaan we met elkaar om, wat gebeurt er als iemand een fout maakt) niet meegenomen. LEAN is de uitgeklede versie van TPS, waarbij (helaas) alleen de tools en de kostenreductie voorop staan.
Bij de filosofie van Deming is kostenreductie een GEVOLG, niet het DOEL, bij traditioneel LEAN is dat helaas precies omgekeerd (en is zelfs een voorwaarde om te slagen voor je Black Belt). Hierdoor werken de tools niet zoals ze bedoeld zijn en blijft eigenlijk alleen de optie om weer top-down te werken (wat niet goed werkt!).
Mocht je meer willen weten, lees mijn bijdragen op Quora (Nederlands, Engels en Duits) of neem contact op met een LEAN coach (het liefste NIET een “Belt”, want die zijn vaak getraind op de “Amerikaanse” wijze) die je verder kan helpen. Mocht je daar niet uitkomen, dan kan ik je wel verwijzen.

Hoewel dit een vertaalde vraag is, ben ik toch blij met deze vraag. KPI’s (Key Performance Indicators of Belangrijke Prestatie Indicatoren) worden veel toegepast als een middel om de bedrijfsprestaties te verhogen.

Zo’n 20 jaar geleden, ik was toen manager van 3 kleinere afdelingen binnen een grote multinational, werd mij duidelijk dat KPI’s veel gevaren in zich bergen. Dat inzicht is met de tijd alleen maar sterker geworden.

KPI’s zijn persoonlijke numerieke afspraken over de doelen die iemand in het jaar te halen heeft. Voorbeelden kunnen zijn:

  • Hoeveel gesprekken een klantenservice medewerker moet voeren. Dit wordt vaak vertaalt naar richtlijnen als een gesprek mag maximaal 3 minuten duren.
  • Hoeveel omzet een vertegenwoordiger moet binnenhalen.
  • Hoeveel motorblokken per uur geproduceerd moeten worden ZONDER tolerantiefouten.
  • Hoeveel een manager moet bezuinigen.

Het halen van de persoonlijke doelstellingen is dan weer gekoppeld met eventuele bonussen en promoties (of demoties) aan het einde van het jaar.

Platgeslagen
Omdat de werkelijkheid niet gemakkelijk te meten is, worden voor de KPI’s een aantal “platgeslagen” indicatoren gebruikt zoals de lengte en hoeveelheid van gesprekken die een klantenservice medewerker heeft gevoerd. De medewerkers worden zo onder druk gezet een klant zo snel mogelijk te helpen. En dat laatste, “helpen” schiet er dan regelmatig bij in. Om, ook bij een ietwat complexer probleem toch binnen de gestelde tijdslimiet te blijven krijgt de klant een (deel)antwoord als zoethoudertje. Het “ticket” kan worden afgesloten binnen de gestelde tijd. De klant merkt echter al snel dat hij/zij (nog) niet goed geholpen was en belt terug. De klok loopt nu weer opnieuw. Jaren geleden was er in de VS een autofabrikant waar een afdeling bestraft werd wanneer er motorblokken van de band rolden met fouten. Om de straffen te ontlopen werden de afgekeurde motorblokken stiekem opgeslagen in een lege hal. Totdat de hal helemaal vol stond en ze geen kant meer op konden. Met andere woorden, de medewerkers doen niet meer wat nodig is, maar alleen dát wat gemeten wordt.

Systeem Denken
Deze aanpak gaat gaat ervan uit dat als je iedereen maximaal laat presteren, het gehele resultaat ook maximaal is. Dat lijkt in eerste instantie logisch, maar is het niet. Een bedrijf is een systeem van onderling afhankelijke processen. Dat betekend dat er steeds overdracht is tussen diverse schakels. Wanneer een afdeling probeert de productie te optimaliseren het gevolg kan zijn dat de daaropvolgende afdeling in de problemen komt. Dit kan zijn omdat ze nu te snel aanleveren of dat ze zaken die tijd kosten achterwege laten waardoor de daaropvolgende afdeling ineens eerst de aangeleverde producten moeten nabewerken.

In de verzorging zie je dat ook. Een ministerie ziet kans om het budget te reduceren door of flink te korten, of iets helemaal af te schaffen. Dat ministerie heeft zijn/haar doelen gehaald. Maar omdat het over een kleine schakel in een groter systeem gaat, zoeken de gedupeerden een uitweg. Hierdoor worden andere instellingen overspoeld met zorgvragen waarvoor ze niet goed zijn toegerust. Het gevolg is bijna altijd dat, met enige vertraging, de totale kosten juist omhoog gegaan zijn.

Interne Concurrentie
Door persoonlijke doelen in te zetten en de medewerkers aan het einde van het jaar daarop af te rekenen met bonussen en promoties krijg je een situatie van interne concurrentie. “Ik moet (relatief) beter presteren dan jij!” Je hebt geen teamspirit, maar individualisten die elkaar beconcurreren. Het gevolg is dat mensen elkaar minder gaan helpen (alle tijd die ik in jou steek komt jou ten goede en gaat van mijn werktijd af). Zelfs het delen van tips en tricks stopt om dezelfde reden. Diegene die hoog scoren met hun KPI’s hebben meer macht en zeggenschap. Zij zijn erbij gebaad om het systeem niet te veranderen. Iedere verbetering (systemen, processen) zou de kans dat de huidige onderpresteerders beter gaan presteren verhogen en daarmee hun eigen positie in gevaar brengen. Zelfs de onderpresteerders willen vaak geen verandering. Met het gevolg “Alles zit muurvast!”.

Hogere kosten
Al eerder schreef ik over hogere kosten, maar er zijn nog andere redenen waarom de kosten omhoog gaan. In een bedrijf waarbij het maken van fouten terug komt in je eindejaarsbeoordeling zullen de medewerkers er alles aan doen om fouten te vermijden. Helaas, helaas. In onze niet perfecte wereld is dat ONMOGELIJK. Iedereen die werkt maakt af en toe fouten. Als je dus merkt dat je een fout gemaakt hebt én je door de productiedruk geen tijd hebt om de fout te herstellen, dan VERBERG je de fout. IBM heeft jaren geleden onderzoek gedaan naar de kosten om een fout te herstellen. Hoe langer een fout onopgemerkt blijft in een (productie)proces, hoe hoger de kosten. En deze kosten stijgen helaas niet lineair. Met andere woorden, de medewerkers verbergen gemaakte fouten omdat het slecht is voor hun persoonlijke beoordeling, en zorgen daardoor dat er elders in de organisatie hogere kosten ontstaan.

Kan het ook anders?
Jazeker. Ik schrijf hier op Quora veel over Dr. W. Edwards Deming, de grondlegger van wat later LEAN is gaan heten. Helaas is bij LEAN veel van het oorspronkelijke gedachtegoed eruit gehaald omdat het niet paste in de Amerikaanse top-down en (individuele) prestatiegerichte wereld.

De filosofie van Dr. W. Edwards Deming is heel goed te zien bij Toyota. Bij Toyota wordt het bijna gevierd wanneer je een fout maakt (Andon koord). De medewerker en de manager onderzoeken dan samen hoe de fout kon ontstaan en wat HET BEDRIJF kan doen om te helpen dat die fout niet meer ontstaat. Er wordt steeds gekeken hoe de medewerkers geholpen kunnen worden om hun werk zo goed mogelijk te doen. Juist zaken als verveling of overbelasting krijgen daar aandacht. Dat Dr. W. Edwards Deming’s filosofie uiteindelijk tot betere prestaties leidt (dan de prestatiegerichte concurrentie), laat Toyota al meer dan 70 jaar lang zien.

Ik mag Paul Akers wel (hoewel wij politiek niet aan dezelfde kant staan). Hij heeft zijn eigen stijl, die nogal afwijkt van b.v. Toyota.

Hoewel Paul er niet zoveel nadruk op legt probeert hij wel een psychologisch veilige omgeving te creëren. Dat is niet altijd gemakkelijk voor iemand met ADD omdat hij snel ongeduldig is en de leiding toch weer op zich neemt.

Ook maakt hij zich minder zorgen over het “vastleggen” van verbeteringen. Paul’s hele concept is “Fix what bugs you” (continuous improvement). Ook al levert die verbetering maar twee seconden winst per keer op. De tijd die ze terugwinnen wordt gebruikt om in een grote ronde van elkaar te leren.

Paul heeft volgens mij niet zoveel met analyses, en value stream mapping. Hij kent die principes, maar concentreert zich liever op het continue herhalen van een paar heel eenvoudige basisprincipes.

Dat hangt van de reden voor jouw afwijzing af.

  • Is de reden dat de vraag tegen jouw normen en waarden ingaat?
  • Is is het omdat iets schijnbaar onmogelijks gevraagd wordt?

Wanneer de vraag tegen jouw normen en waarden ingaan, wordt het tijd dit duidelijk te maken en daarna goed na te denken over of je nog langer voor deze manager/firma wilt werken.

Wanneer iets schijnbaar onmogelijks gevraagd wordt zou ik beginnen met:

“Wanneer ik het goed begrijp is het de bedoeling dat we xyz gaan doen. Voordat ik hierop reageer, zou ik graag uitzoeken wat er precies nodig is om dit zeer uitdagende doel inderdaad mogelijk te maken.”

Daarna onderzoek je wat nodig (kennis, tijd, materiaal, gereedschappen/machines, mensen, project management, etc.) is en wat in de weg staat. Zodra je dat weet, rapporteer je jouw onderzoek (wat nodig is en wat in de weg staat) en jouw voorstel om het voor elkaar te krijgen. Hierbij moet het duidelijk zijn dat waarschijnlijk het andere werk tot stilstand komt en welke gevolgen dat zal hebben. Daarna is het aan de manager om “ja” te zeggen.

Ik beantwoord deze vraag vanuit mijn professionele visie. Ik ben LEAN leiderschapsconsultant en (gelukkig) niet opgeleid volgens de veelal heersende westerse LEAN normen. Wat bedoel ik daarmee?

LEAN is de westerse vertaling van het Toyota Production System (TPS). Tijdens de bezoeken aan Toyota zagen de westerse consultants precies welke methodes en middelen Toyota gebruikte om zo succesvol te worden. LEAN is gebaseerd op deze “tools”, maar niet op de dieperliggende filosofie en bedrijfscultuur.

Wat de westerse consultants niet goed konden waarnemen was de cultuur bij Toyota. Die cultuur was in de jaren 50 door Taiichi Ohno neergezet. Een paar opmerkelijke (vrij vertaalde) uitspraken van Taiichi Ohno:

  • “Niemand zal zijn werk verliezen, ook al gaat jouw huidige baan misschien over een tijd wel verloren. Zolang je ons helpt beter te worden en je je inzet, is er altijd plek binnen Toyota”
  • “Respect voor mensen, de gemeenschap en de omgeving/natuur”
  • “Angst moet uitgebannen worden”

Dit is voor een groot deel hetzelfde als de 14 punten van Dr. W. Edwards Deming, die in de jaren 50 en 60 in Japan workshops en lezingen gaf. De kans is dus groot dat Taiichi Ohno één van die lezingen heeft bijgewoond.

Terug naar de vraag:
“Wanneer je een fout maakt, is het dan beter om het te verbergen of niet?”

In de jaren 90 deed IBM onder andere onderzoek naar de kosten van te laat opgemerkte fouten (bij software) wat weer terug ging naar onderzoek van Boehm (1981, cost of errors). Hieruit bleek dat hoe later een fout opgemerkt werd, hoe duurder en moeilijker het herstel. Een gemaakte fout verstoppen is dus heel duur voor een bedrijf.

Echter in veel bedrijven worden de medewerkers afgerekend op hoeveel werk ze doen en hoe weinig fouten ze maken. Maak je veel fouten, dan vlieg je eruit. Dan kan je dus maar beter die fout verstoppen.

Dr. W. Edwards Deming had in de 60er jaren al laten zien dat ongeveer 94% van alle fouten niet komen door domme of onwillige medewerkers, maar omdat de workflow, processen en systemen niet goed functioneren. Zijn instelling was dan ook. Als er een fout gemaakt wordt dan stel je de medewerker gerust (die is al ongerust genoeg dat dit gebeurd is) en ga je samen onderzoeken waarom die fout kon ontstaan (je kijkt naar de processen, niet naar de medewerker).

Een mooi voorbeeld uit de Toyota wereld:

Een nieuwe medewerker werd geleerd hoe hij autolak moest mengen. Na een tijdje wilde de lak niet meer drogen en kwam de voorman kijken. Eerst stelde hij de nieuwe medewerker gerust (respect, angstvrij). Daarna gingen ze op onderzoek uit waarom dit was gebeurd. Al snel werd duidelijk dat er twee bijna identieke blikken op de plank stonden en het verkeerde blik gebruikt was. De voorman verontschuldigde zich naar de nieuwe medewerker. Voor de voorman was het duidelijk, maar voor een nieuwe medewerker niet.

Bij een “gewoon” bedrijf zou de medewerker nu getraind worden. Niet bij Toyota! Samen veranderden ze het proces en maakten een duidelijke scheiding van de blikken. Op deze manier was het ook voor andere nieuwe medewerkers duidelijk. Met andere woorden Trainen is symptoombestrijding en moet continu herhaald worden, Toyota verbeterde het proces (waar de oorzaak lag) dat hoef je maar één keer te doen.

Dit werkt alleen wanneer iedereen (van de laagste medewerker tot de CEO/Directeur) volgens deze filosofie (Respect, Angst uitbannen) werkt. Dit betekend automatisch ook dat numerieke doelen niet meer werken (één van Dr. W. Edwards Deming’s andere punten). Alleen dan durven de medewerkers hun fouten toe te geven en kun je er tijdig iets aan doen. En als je er snel bij bent, kost het herstel van een gemaakte fout de minste tijd en geld, onderzoek je de echte oorzaak (in het proces) en komt dit probleem nooit meer voor. Je laat de medewerkers meteen zien dat de processen er zijn om hén te helpen en dat zij die processen zelf kunnen en moeten verbeteren.

Dit heet continu verbeteren. Het is niet echt moeilijk, maar de huidige manier waarop bedrijven geleidt worden maakt continu verbeteren bijna onmogelijk, ook al gebruik je al die mooie LEAN tools, omdat de mensen door de aansturing en cultuur angst hebben en passief gemaakt worden.

Add

Lorem

Close Menu