Beeld: ipic.ai
Vroeger gebruikte ik, net als de meeste mensen, de woorden efficiënt en effectief door elkaar. Totdat ik inzag hoe verschillend ze zijn.
De meeste mensen denken als iets efficiënt gebeurt, dat er weinig verspilling is. En deels klopt dat ook wel. Er is namelijk geen verspilling van tijd. Nou ja, van de tijd van de resource die gemeten wordt. De wachttijd van het product of, erger nog, de klanten of de patiënt loopt juist enorm op.
OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Laten we eens kijken naar een machine. Daar meten we de efficiëntie (OEE) door te kijken hoe lang een machine iets van waarde kan produceren in de totale tijd. Als een machine in een heel etmaal (24 uur) slechts 6 uur draait omdat de medewerkers maar 8 uur werken en ze de machine eerst moeten laten opwarmen, vullen met grondstoffen en aan het einde van de dag moeten onderhouden, dan is de efficiëntie slechts 25%. 75% van de tijd staat de machine niet te produceren. Het verhogen van de OEE wordt meestal door de accountants nagestreefd, zodat de OEE dichter bij de 90% komt. Toch is dat slechts in bepaalde gevallen zinvol. In de meeste andere gevallen leidt dit verhogen tot extra kosten, maar geen extra omzet.
efficiëntie bij medewerkers.
Dit denken in termen van efficiëntie zie je ook bij de medewerkers. Een medewerker die af en toe niets te doen heeft is dan niet efficiënt. En aangezien de accountants medewerkers niet willen betalen voor niets doen, moet dat (bij het efficiëntie-denken) vooral voorkomen worden!
Burnout.
Het gevolg is dat we in bedrijven ERP- en boekingssystemen hebben opgezet om er voor te zorgen dat de medewerkers altijd voldoende werk omhanden hebben. Veel medewerkers hebben hierdoor eigenlijk nooit een natuurlijke periode met minder of geen werk. Er ontstaat geen moment om te reflecteren over hoe het misschien slimmer en beter kan. Er ligt altijd werk te wachten! Er is geen tijd om dingen te verbeteren waardoor er ook geen verlichting van de werkdruk ontstaat. Dit kan gemakkelijk tot uitzichtloosheid leiden en eventueel een Burn-out.
Verbeteren.
En het enge is. Als er wél een verbetering doorgevoerd wordt, en het werk wordt lichter en gemakkelijker, dan gaat het werk sneller en zijn de medewerkers eerder klaar. De accountants zien daarin meteen een mogelijkheid om op arbeidskrachten te besparen. Dus het beter, lichter, gemakkelijker en sneller maken van het werk, leidt niet tot werkdrukverlichting, maar alleen dat je hetzelfde werk nu met minder collega’s moet doen. De werkdruk blijft precies hetzelfde! Er is alleen één collega die nu ander werk moet gaan zoeken. Ben jij dan de volgende collega die naar nieuw werk mag gaan zoeken? Waarom zou je eigenlijk nog meewerken aan die verbeteringen?
Wachtrijen wegwerken?
Maar het is nog veel erger. Om er voor te zorgen dat iedere medewerker altijd voldoende werk heeft en nooit met z’n duimen zit te draaien, ontstaan er overal wachtrijen en buffers. En zoals we hierboven gezien hebben verandert daar niets aan als je het werk gemakkelijker en sneller maakt omdat het efficientiedenken juist gebaat is bij wachtrijen.
Wachtrijen.
Dit is natuurlijk pijnlijk zichtbaar in de zorg, maar zodra je dit concept begrijpt ga je het op veel meer plaatsten zien. En het probleem is dat er niet één wachtrij ontstaat, nee voor iedere persoon ontstaan die wachtrijen. Wachtrijen bij de balie, wachtrijen bij het onderzoek, wachtrijen bij het maken van foto’s, wachtrijen bij het bespreken van de uitslag, etc., etc.
Systeemdenken.
Hier zien we meteen ook een voorbeeld van een gebrek aan systeemdenken. De medewerkers worden nu efficiënt ingezet, maar doordat er overal wachtrijen staan zijn er zijn extra medewerkers nodig aan de balies, moeten de wachtruimtes veel groter zijn, moeten er meer parkeerplaatsen komen, etc. En dan heb je de maatschappelijke kosten van al die mensen die, soms met begeleiding, uren moeten wachten op een onderzoek of een behandeling ondergaan, nog niet meegenomen. Ja, we hebben op één plaats geprobeerd om de efficiëntie te verhogen en onbedoeld, en soms onzichtbaar, elders de kosten met een veelvoud laten stijgen. Dit heet sub-optimalisatie of punt-optimalisatie.
Kan het ook anders?
Effectief.
Ja, natuurlijk. Dan spreken we over effectief. Nu kijk je of de medewerker echt effectief het werk kan doen. Je onderzoekt samen wat onnodige handelingen zijn, wat eigenlijk beter ergens anders gedaan had kunnen worden, en hoe je dat, wat overblijft, zo gemakkelijk mogelijk kunt uitvoeren. Soms kun je op deze manier hetzelfde werk in de helft van de tijd uitvoeren zonder harder te moeten werken. Zo ben je bezig met continu verbeteren om het werk zo goed, en gemakkelijk mogelijk te maken. Maar wat als je het werk van vier mensen zo veel gemakkelijker en beter maakt dat er nog maar drie medewerkers nodig zijn?
Welke afslag neem je?
De meeste accountants zullen meteen denken aan ontslag. Vreemd eigenlijk. Je verzet nu meer werk omdat het werk gemakkelijker en beter geworden is, en je hebt niet méér kosten, nee je hebt eindelijk iemand extra die je helpt dit vuurtje te verspreiden.
Die ene overbodige medewerker ontslaan? Dat kun je maar één keer doen.
Daarna werkt iedereen het procesverbeteren op subtiele wijze tegen!
Nee, de beste medewerker die overbodig wordt zet je elders in het bedrijf in. Deze medewerker heeft al ervaring hoe je het werk zinvoller en gemakkelijker kunt maken en gaat nu elders ook weer aan de slag. Zo creëer je steeds meer capaciteit die je kunt inzetten om betere service te verlenen, sneller uit te kunnen leveren, etc. En als iemand het bedrijf verlaat omdat hij/zij met pensioen gaat, of naar een andere stad verhuist (niemand gaat bij zo’n bedrijf meer uit zichzelf ergens anders werken), dan heb je genoeg capaciteit om die vrijgekomen plek op te vangen. Overigens zullen er ook weer andere rollen ontstaan, zoals de vaste contactpersoon per leverancier. Ja, na verloop van tijd worden de relaties met leveranciers en grote afnemers ook anders en gebaseerd op continu verbeteren, en daar heb je mensen voor nodig.Two Second Lean.
Kijk voor de lol eens op YouTube naar Paul Akers, en zijn FastCap Lean video’s. Zijn medewerkers hebben op normale dagen ongeveer één en soms twee uur de tijd voor een gezamenlijke informatie ronde en het verbeteren van de werkzaamheden. Als het een keertje druk is wordt die verbetertijd ingeleverd om productie te draaien. Paul heeft zijn bedrijf vele malen groter gemaakt, maar niet veel meer medewerkers aangenomen omdat ze gestimuleerd worden steeds slimmer en sneller te worden, én ze worden beloond met zekerheid, veel vrijheid en autonomie. Dat uurtje in de ochtend is voor Paul een tijdbuffer voor drukke dagen en op normale dagen gebruiken de medewerkers die tijd om nog beter en handiger te worden.
De Angelsaksische accountant.
Zet je nu een Angelsaksische accountant in Paul’s onderneming, dan heb je binnen de kortste tijd dat ongeveer 15% van de medewerkers op straat staan “Omdat al die mensen één à twee uur per dag niet productief zijn” volgens de accountant. Het gevolg? Bij de overgebleven medewerkers is er geen animo meer om te verbeteren. Maar, verbeteren kun je niet stoppen. Door continue veranderingen om ons heen zal de productiviteit zonder die dagelijkse verbeteringen langzaam wegzakken. Dan zit je ineens met ongemotiveerd personeel en een steeds lagere productiviteit. Na verloop van tijd moet je weer extra medewerkers aan gaan nemen. Uiteindelijk heb je zelfs meer medewerkers nodig dan wat je oorspronkelijk had toen ze één uur per dag “aan het lummelen waren“.
Van 40 uur naar tien minuten per week.
Ikzelf heb ooit samen met de medewerkers een flessenhalsproces (ToC) dat 40 uur per week duurde verkort naar 10 minuten. Niet alleen ging het 240 keer sneller, de kwaliteit was ongeëvenaard, er was meer rust in het werk en we werden veel flexibeler naar onze afnemers. Hierdoor ontstond er zoveel méér vraag dat we voor iedereen genoeg werk omhanden hadden.
De mammapoli.
Een lange tijd terug was er in Zweden een mammapoli (borstkanker bevolkingsonderzoek) waar vrouwen naar toegestuurd werden als de huisarts iets verdachts geconstateerd had. Tussen het eerste bezoek en het laatste afsluitende bezoek zaten gemiddeld 42 dagen. 42 dagen van onzekerheid! De vrouwen moesten meerdere keren voor verschillende onderzoeken naar de poli. Iedere keer een dag vrij nemen, erheen reizen, etc.
Toen besloot men het efficiency-denken los te laten en zich te focussen op de bezoekers. Wat wilden die vrouwen? Snelle uitslag en niet 4 of 5 keer moeten terugkomen. De poli werd anders ingericht. Artsen en Röntgenapparatuur waren niet vol geboekt maar stonde te wachten. De vrouwen kregen een intake, werden meteen doorgestuurd naar een of meerdere vervolgonderzoeken zoals Röntgen of Punctie. Daar stonden de artsen al te wachten. Aan het einde van de dag kregen de vrouwen de uitslag en een behandelplan. Na een tijdje liep dit zo gesmeerd, iedere vrouw hoefde er maar één keer heen, niet 4 of 5 keer zoals daarvoor, dat ze met MINDER personeel toe konden en ze niet meer alle dagen open hoefden te zijn. Toch is het experiment beëindigd. Waarom? Omdat het niet aansloot op de rest van het zorgsysteem in Zweden, wat wel met enorme wachtrijen en meerdere afspraken werkte.
En wij zijn in het westen steeds weer verbaasd dat de filosofie van Lean in het westen niet goed werkt.