Vroeger gebruikte ik, net als de meeste mensen, de woorden efficiënt en effectief door elkaar. Totdat ik leerde hoe verschillend ze zijn.
Is efficiënt goed?
De meeste mensen denken als iets efficiënt gebeurt, dat er weinig verspilling is. En deels klopt dat ook wel. Er is namelijk geen verspilling van tijd, nou ja, tijd van de resource die gemeten wordt. De wachttijd van het product of, erger nog, de patiënt loopt juist enorm op.
OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Laten we eens kijken naar een machine. Daar meten we de efficiëntie (OEE) door te kijken hoe lang een machine iets van waarde kan produceren in de totale tijd. Als een machine in een heel etmaal (24 uur) slechts 6 uur draait omdat de medewerkers maar 8 uur werken en ze de machine eerst moeten laten opwarmen, vullen met grondstoffen en aan het einde van de dag moeten onderhouden, dan is de efficiëntie slechts 25%. 75% van de tijd staat de machine niet te produceren.
efficiëntie bij medewerkers.
Dit denken in termen van efficiëntie zie je ook bij de medewerkers. Een medewerker die af en toe niets te doen heeft is dan niet efficiënt. En aangezien de accountants medewerkers niet willen betalen voor niets doen, moet dat (bij efficiëntie-denken) voorkomen worden!
Burnout.
Het gevolg is dat we hele ERP- en boekingssystemen hebben opgezet om er voor te zorgen dat de medewerkers altijd voldoende werk omhanden hebben. De medewerker heeft eigenlijk nooit een natuurlijke pauze, een moment om te reflecteren over hoe het misschien slimmer en beter kan. Er ligt altijd werk te wachten. Er is geen tijd om dingen te verbeteren waardoor er ook geen verlichting van de werkdruk ontstaat. Dit kan gemakkelijk tot uitzichtloosheid leiden en eventueel in een Burn-out.
Wachtrijen.
Maar veel erger nog, om er voor te zorgen dat iedere medewerker altijd voldoende werk heeft, ontstaan er overal wachtrijen en buffers. Dit is natuurlijk pijnlijk zichtbaar in de zorg, maar zodra je dit concept begrijpt ga je het op veel meer plaatsten zien. En het probleem is dat er niet één wachtrij ontstaat, nee overal ontstaan die.
Systeemdenken.
Hier zien we meteen ook een voorbeeld van een gebrek aan systeemdenken. De medewerkers worden nu efficiënt ingezet, maar er zijn extra medewerkers nodig aan de balies, de wachtruimtes moeten veel groter, er moeten meer parkeerplaatsen komen, etc. En dan heb je nog de maatschappelijke kosten van al die mensen die, soms met begeleiding, uren moeten wachten op een onderzoek of een behandeling. Ja, we hebben op één plaats geprobeerd om de efficiëntie te verhogen en onbedoeld, en vaak onzichtbaar, elders de kosten laten stijgen. Dit heet sub-optimalisatie of punt-optimalisatie.
Kan het ook anders?
Effectief.
Ja, natuurlijk. Dan spreken we over effectief. Nu kijk je of de medewerker echt effectief het werk kan doen. Je onderzoekt samen wat onnodig is, wat eigenlijk ergens anders gedaan had moeten worden, en hoe je dat, wat overblijft, zo gemakkelijk mogelijk kunt uitvoeren. Eigenlijk ben je bezig met continu verbeteren om het werk zo goed, en gemakkelijk mogelijk te maken. Maar wat als je het werk van vier mensen zo veel gemakkelijker en beter maakt dat er nog maar drie medewerkers nodig zijn?
Welke afslag neem je?
De meeste accountants zullen meteen denken aan ontslag. Vreemd eigenlijk. Je verzet nu meer werk omdat het werk gemakkelijker en beter geworden is, en je hebt niet méér kosten, nee je hebt eindelijk iemand extra die je helpt dit vuurtje te verspreiden.
Die ene overbodige medewerker ontslaan kun je maar één keer doen. Daarna werkt iedereen het verbeteren van het werk op subtiele wijze tegen! De beste medewerker die overbodig wordt zet je elders in het bedrijf in. Deze medewerker heeft al ervaring hoe je het werk zinvoller en gemakkelijker kunt maken en gaat nu elders ook weer aan de slag. Zo creëer je steeds meer capaciteit die je kunt inzetten om betere service te verlenen, sneller uit te kunnen leveren, etc. En als iemand het bedrijf verlaat omdat hij/zij met pensioen gaat, of naar een andere stad verhuist (niemand gaat meer ergens anders werken), dan heb je genoeg capaciteit om die vrijgekomen plek op te vangen. Overigens zullen er ook weer andere rollen ontstaan, zoals de vaste contactpersoon per leverancier. Ja, na verloop van tijd worden de relaties met leveranciers en grote afnemers ook anders en gebaseerd op continu verbeteren, en daar heb je mensen voor nodig.
Two Second Lean.
Kijk voor de lol eens op YouTube naar Paul Akers, en zijn FastCap Lean video’s. Zijn medewerkers hebben op normale dagen ongeveer één uur de tijd voor een gezamenlijke informatie ronde en het verbeteren van de werkzaamheden. Als het een keertje druk is wordt dat uurtje ingeleverd om productie te draaien. Paul heeft zijn bedrijf vele malen groter gemaakt, maar niet veel meer medewerkers aangenomen omdat ze gestimuleerd worden steeds slimmer en sneller te worden, én ze worden beloond met zekerheid, veel vrijheid en autonomie. Dat uurtje in de ochtend is voor Paul een tijdbuffer voor drukke dagen en op normale dagen gebruiken de medewerkers die tijd om nog beter en handiger te worden.
Van 40 uur naar tien minuten.
Ikzelf heb ooit samen met de medewerkers een flessenhalsproces (ToC) dat 40 uur per week duurde verkort naar 10 minuten. Hierdoor ontstond er zoveel meer vraag dat we voor iedereen genoeg werk omhanden hadden.
Is efficiënt goed?
De meeste mensen denken als iets efficiënt gebeurt, dat er weinig verspilling is. En deels klopt dat ook wel. Er is namelijk geen verspilling van tijd, nou ja, tijd van de resource die gemeten wordt. De wachttijd van het product of, erger nog, de patiënt loopt juist enorm op.
OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Laten we eens kijken naar een machine. Daar meten we de efficiëntie (OEE) door te kijken hoe lang een machine iets van waarde kan produceren in de totale tijd. Als een machine in een heel etmaal (24 uur) slechts 6 uur draait omdat de medewerkers maar 8 uur werken en ze de machine eerst moeten laten opwarmen, vullen met grondstoffen en aan het einde van de dag moeten onderhouden, dan is de efficiëntie slechts 25%. 75% van de tijd staat de machine niet te produceren.
efficiëntie bij medewerkers.
Dit denken in termen van efficiëntie zie je ook bij de medewerkers. Een medewerker die af en toe niets te doen heeft is dan niet efficiënt. En aangezien de accountants medewerkers niet willen betalen voor niets doen, moet dat (bij efficiëntie-denken) voorkomen worden!
Burnout.
Het gevolg is dat we hele ERP- en boekingssystemen hebben opgezet om er voor te zorgen dat de medewerkers altijd voldoende werk omhanden hebben. De medewerker heeft eigenlijk nooit een natuurlijke pauze, een moment om te reflecteren over hoe het misschien slimmer en beter kan. Er ligt altijd werk te wachten. Er is geen tijd om dingen te verbeteren waardoor er ook geen verlichting van de werkdruk ontstaat. Dit kan gemakkelijk tot uitzichtloosheid leiden en eventueel in een Burn-out.
Wachtrijen.
Maar veel erger nog, om er voor te zorgen dat iedere medewerker altijd voldoende werk heeft, ontstaan er overal wachtrijen en buffers. Dit is natuurlijk pijnlijk zichtbaar in de zorg, maar zodra je dit concept begrijpt ga je het op veel meer plaatsten zien. En het probleem is dat er niet één wachtrij ontstaat, nee overal ontstaan die.
Systeemdenken.
Hier zien we meteen ook een voorbeeld van een gebrek aan systeemdenken. De medewerkers worden nu efficiënt ingezet, maar er zijn extra medewerkers nodig aan de balies, de wachtruimtes moeten veel groter, er moeten meer parkeerplaatsen komen, etc. En dan heb je nog de maatschappelijke kosten van al die mensen die, soms met begeleiding, uren moeten wachten op een onderzoek of een behandeling. Ja, we hebben op één plaats geprobeerd om de efficiëntie te verhogen en onbedoeld, en vaak onzichtbaar, elders de kosten laten stijgen. Dit heet sub-optimalisatie of punt-optimalisatie.
Kan het ook anders?
Effectief.
Ja, natuurlijk. Dan spreken we over effectief. Nu kijk je of de medewerker echt effectief het werk kan doen. Je onderzoekt samen wat onnodig is, wat eigenlijk ergens anders gedaan had moeten worden, en hoe je dat, wat overblijft, zo gemakkelijk mogelijk kunt uitvoeren. Eigenlijk ben je bezig met continu verbeteren om het werk zo goed, en gemakkelijk mogelijk te maken. Maar wat als je het werk van vier mensen zo veel gemakkelijker en beter maakt dat er nog maar drie medewerkers nodig zijn?
Welke afslag neem je?
De meeste accountants zullen meteen denken aan ontslag. Vreemd eigenlijk. Je verzet nu meer werk omdat het werk gemakkelijker en beter geworden is, en je hebt niet méér kosten, nee je hebt eindelijk iemand extra die je helpt dit vuurtje te verspreiden.
Die ene overbodige medewerker ontslaan kun je maar één keer doen. Daarna werkt iedereen het verbeteren van het werk op subtiele wijze tegen! De beste medewerker die overbodig wordt zet je elders in het bedrijf in. Deze medewerker heeft al ervaring hoe je het werk zinvoller en gemakkelijker kunt maken en gaat nu elders ook weer aan de slag. Zo creëer je steeds meer capaciteit die je kunt inzetten om betere service te verlenen, sneller uit te kunnen leveren, etc. En als iemand het bedrijf verlaat omdat hij/zij met pensioen gaat, of naar een andere stad verhuist (niemand gaat meer ergens anders werken), dan heb je genoeg capaciteit om die vrijgekomen plek op te vangen. Overigens zullen er ook weer andere rollen ontstaan, zoals de vaste contactpersoon per leverancier. Ja, na verloop van tijd worden de relaties met leveranciers en grote afnemers ook anders en gebaseerd op continu verbeteren, en daar heb je mensen voor nodig.
Two Second Lean.
Kijk voor de lol eens op YouTube naar Paul Akers, en zijn FastCap Lean video’s. Zijn medewerkers hebben op normale dagen ongeveer één uur de tijd voor een gezamenlijke informatie ronde en het verbeteren van de werkzaamheden. Als het een keertje druk is wordt dat uurtje ingeleverd om productie te draaien. Paul heeft zijn bedrijf vele malen groter gemaakt, maar niet veel meer medewerkers aangenomen omdat ze gestimuleerd worden steeds slimmer en sneller te worden, én ze worden beloond met zekerheid, veel vrijheid en autonomie. Dat uurtje in de ochtend is voor Paul een tijdbuffer voor drukke dagen en op normale dagen gebruiken de medewerkers die tijd om nog beter en handiger te worden.
Van 40 uur naar tien minuten.
Ikzelf heb ooit samen met de medewerkers een flessenhalsproces (ToC) dat 40 uur per week duurde verkort naar 10 minuten. Hierdoor ontstond er zoveel meer vraag dat we voor iedereen genoeg werk omhanden hadden.