Hoe meer ik Deming lees, hoe duidelijker het wordt?
Toen ik Deming voor het eerst zag, en ik zijn werk begon te lezen werd ik geprikkeld en nieuwsgierig, juist omdat hij de Japanse industrie in de jaren 50 hielp veranderen van slechte goedkope prullen, naar goed betaalbare producten van hoge kwaliteit, betrouwbaarheid, lange levensduur en lage onderhoudskosten.
Toch denk ik dat ik nu, jaren later, pas echt begrijp wat zijn echte achterliggende boodschap was. Deming zegt het en hij schrijft het, en toch las ik de eerste keer over die diepere boodschappen heen. En dat is vreemd, want juist ik had in mijn tijd in de VS vanaf de eerste rij gezien wat voor schade dat klassieke management denken kan aanrichten. Had ik daarom besloten om naast mijn werk als leidinggevende een studie “Organizational Behavior” te doen? In ieder geval heb ik (na bijna 20 jaar bij dezelfde firma) een paar jaar later mijn baan opgezegd en ben teruggekeerd naar Nederland.
Silovorming.
Deming’s boeken staan vol van voorbeelden van silo vorming. Hoe afdelingen afgerekend worden op de laagste kosten, vanuit het idee dat als iedere afdeling tegen de laagste kosten werkt, de totale kosten ook het laagst zijn. Een absoluut fatale fout omdat de afdelingen in een afhankelijkheidssysteem met elkaar tezamen het product of de dienst maken. Dit laat zien dat systeemdenken hier niet is doorgedrongen en dat alles vanuit de analyse (het opdelen van een systeem in kleine onderdelen) in plaats van de synthese (het samenvoegen van verschillende onderdelen tot een systeem) gebeurt.
Systeemdenken.
Zo verhoogde ik in zo’n niet-Deming omgeving ooit de kosten van de trainingsafdeling door in de VS meerdere trainingsruimtes in regionale kantoren op te zetten en mijn trainers dáárheen te sturen in plaats van 12 medewerkers vanuit die regionale kantoren naar New York te sturen. Onder de streep was dat voor de organisatie véél goedkoper, terwijl het voor mijn afdeling duurder was. Mijn manier van werken op basis van systeemdenken, was duidelijk afwijkend.
Of het moment dat ik de lucratieve opdracht om ieder jaar 500 IBM engineers te trainen eerst onderzocht om daarna met een, voor ons bedrijf, veel goedkopere én betere oplossing te komen waarbij er helemaal geen dure IBM engineers nodig waren, en het aangekaarte probleem wel opgelost werd.
Medewerkers.
Medewerkers krijgen in zo’n systeem KPI’s opgelegd en worden gerangschikt wat prestaties betreft. De onderste 10% vliegen eruit en de beste 20% krijgen een promotie. En dan weer verbaasd zijn dat er niet meer wordt samengewerkt, dat problemen onder het tapijt geschoven worden, alleen
Een giftige cultuur.
Door deze combinatie van top-down besturen, een focus op de kwartaalwinst, Finance regels, HR methodes(governance) met vaak ieder kwartaal weer nieuwe initiatieven (zoals de 3 Q’s, de 5 P’s, de 4 W’s, etc) ontstaat er vaak binnen een korte tijd een giftige cultuur en zie je de meeste mensen zich als een oester sluiten. Je moet als leidinggevende heel stevig in je schoenen staan om daar niet in mee te gaan en je medewerkers te blijven beschermen. Je werkt echter wel onder een systeem waar je impliciet een motie van wantrouwen tegen hebt uitgesproken.
De oorzaken.
Nou klinkt het misschien alsof ik aan het bekeren ben, maar de oorzaken zitten in diverse gebieden op het hoogste governance niveau in de organisatie. Iets waar alleen de board invloed op heeft. Het allerbelangrijkste is de focus en purpose van de organisatie. Zodra die focus en purpose “Winst maximaliseren” is, dan worden er helaas vanzelf een aantal afslagen gemaakt die paradoxaal genoeg juist vaak tot hoge kosten en matige winsten leiden en waar het in ieder geval voor de meeste medewerkers niet prettig werken is.
Evidence based?
Het opvallende is dat de Angelsaksische school niet echt evidence based lijkt te werken. Dan hadden ze voorbeelden van Toyota, Buurtzorg, Alcoa met Paul O’Neill, Ford tussen 1980 en 1990, Barry-Wehmiller, SouthWest Airlines, etc., etc. kunnen bestuderen om te zien dat het klassieke Angelsaksische systeem in de regel slechtere financiële resultaten oplevert, de organisaties veel minder stabiel maakt, en het voor de medewerkers zeer ongezond is. Het aantrekkelijke aan dit systeem is dat je in de ivoren toren kunt blijven zitten en de lakens uitdelen, in plaats van je echt te verdiepen in het wel en wee van de mensen en de organisatie (echt leidinggeven).
Deming’s purpose.
Als je Deming leest, dan zul je zien dat hij winst maken, terecht, belangrijk vindt, maar dat winsten bij hem altijd het resultaat zijn van goede en zorgzame bedrijfsvoering. Deming duidt ALTIJD op een maatschappelijke, niet egoïstische, taak die je continu verbetert. Zo had Toyota 50 jaar lang het “Leveren van de beste kwaliteit auto’s met lage bedrijfskosten en een lange levensduur, tegen een betaalbare prijs” als doel. Achter zo’n doel kunnen alle medewerkers zich scharen. Als ze een probleem oplossen is voor iedereen altijd weer de vraag: “Brengt dit ons dichter bij ons grotere doel?” Het zijn juist geen egoïstische doelen (W&V rekening) per afdeling, waardoor samenwerking heel moeilijk wordt.
Samenwerking.
Zodra het grotere doel van een organisatie het leveren van een product of een dienst is die meerwaarde oplevert voor de maatschappij, en medewerkers worden niet met KPI’s, eindejaarbeoordelingen en incentives tegengehouden om samen te werken, dan zien je ineens dat het natuurlijke samenwerken weer ontstaat.
Samenvatting.
Als je goed leest bij Deming, dan zie je waarom hij zo fel gekant was tegen het Angelsaksische systeem waar winst maken voorop staat (Friedman Doctrine). Deming propageert een doel of purpose: “It must always relate to a better life for everyone“. En dat doel is een langetermijndoel. Niet iets wat ieder kwartaal weer anders is.
Helaas begrijpen de aandeelhouders dit verhaal niet (lees over Alcoa waar de aandeelhouders Alcoa dumpten omdat de CEO de veiligheid van de medewerkers als hoogste doel had gesteld, en dan 2 jaar later met de staart tussen de benen terugkomen omdat Alcoa het ene record na het andere breekt.)