Een succesvolle organisatie heeft minstens twee zaken nodig:

"Een gestructureerde verbetermethode en een psychologisch veilige omgeving"

en dat laatste is vaak het lastigste.

Hoe een gezonde organisatie eruit ziet.

Isao Yoshino begon zo’n 50 jaar geleden als leerling bij Toyota met het mixen van verf voor de lakstraat.  Van zijn afdelingsleider kreeg hij instructies hoe hij de verf moest samenstellen uit diverse componenten. Na deze (TWI gebaseerde) korte training kon hij zelfstandig aan de slag. Niet lang daarna kwamen er klachten dat de verf niet goed wilde drogen. Zijn afdelingsleider ging direct naar de nog jonge Yoshino om zich bij hem te verontschuldigen omdat zijn training blijkbaar niet goed genoeg was geweest. Isao kreeg niet de schuld en werd op zijn gemak gesteld door zijn afdelingsleider. 

Door het vertrouwen dorst Isao Yoshino de afdelingsleider precies te vertellen wat hij in welke volgorde gedaan had. Al snel kwamen ze erachter dat er in het schap twee bijna identieke blikken stonden met een verschillende inhoud. Isao Yoshino had per ongeluk het verkeerde blik gebruikt.

In een gewone organisatie zou hiermee de kous af zijn. Isao Yoshino had nu geleerd om die twee blikken niet te verwisselen. In het productierapport zou een opmerking komen te staan over het probleem en dat het nu “opgelost” was.

Maar bij Toyota was dit anders. Samen keken ze naar de oorzaak en mogelijke manieren om dit zo aan te passen dat het niet meer kon gebeuren. Ook niet wanneer iemand anders deze rol zou overnemen. Uiteindelijk werd besloten om de blikken duidelijk te kenmerken en op andere plaatsen te zetten zodat ze niet naast elkaar stonden. Daarnaast werd de procedure aangepast. Die procedure is er om de medewerkers te helpen en wordt ook gebruikt bij het inwerken van nieuwe medewerkers. Als het niet in de procedure opgenomen wordt gaat die opgebouwde kennis na verloop van tijd verloren. Medewerkers moeten natuurlijk wel opletten, maar ze hoeven niet bang te zijn dat ze fouten van anderen herhalen omdat de procedures ze daarvoor behoeden. Hierdoor is er minder stress en zijn er minder fouten en dus lagere kosten.

* Mijn dank aan Katie Anderson die Isao Yoshino heeft geïnterviewd.

Waarom beschrijf je zo'n groot deel van de aanpak?

Het gedachtegoed van Dr. W. Edwards Deming, TPS, LEAN en andere filosofieën ligt gewoon op straat. Iedereen kan deze informatie lezen en bekijken. Het doel is uitleg te geven over die filosofieën om te voorkomen dat er hoofdzakelijk gefocust wordt op de op de LEAN tools. LEAN toepassen in een ongeschikte structuur leidt tot teleurstellingen bij zowel de medewerkers als de leidinggevenden en schaadt de naam van LEAN/TPS. Doe er je voordeel mee!

Waarom Essentrium?

Tijdens mijn werk in Wenen, Genève en New York raakte ik steeds meer geïnteresseerd in de psychologie van leiderschap. Vooral in de subtiele maar belangrijke effecten op werkgeluk, verzuim, verloop, samenwerking, leren, ontwikkelen en continue verbeteren. Mijn studie Organisational Behaviour in de VS bevestigde veel van mijn observaties en ervaringen als leider. Na mijn terugkeer naar Nederland zocht ik een manier om deze waardevolle lessen met bedrijven te kunnen delen.

Een psychologisch veilige omgeving is een voorwaarde voor echte samenwerking en continu verbeteren. De positieve bijeffecten zoals werkgeluk, grotere betrokkenheid, zingeving, minder verzuim en verloop maken deze aanpak alleen maar waardevoller.

Mijn ervaring en praktisch onderzoek hebben mij laten zien waarom veel goed bedoelde (verbeter) projecten en trainingen bijna nooit, of alleen met veel druk, het beoogde doel behalen in psychologisch onveilige omgevingen.

Is het creëren van een psychologisch veilige omgeving voldoende? Nee! Door alleen maar aardig te zijn los je geen problemen op. Na verloop van tijd zal de frustratie over het gebrek aan productiviteit en vooruitgang tot een crisis leiden. De gebruikelijke reflex vanuit de top is dan om weer controle te krijgen en een directieve manier van leiderschap in te voeren. Zaken als betrokkenheid, vertrouwen, samenwerking, en persoonlijke initiatieven om zaken beter te laten lopen sneuvelen daarbij als eerste en de organisatie verstart.

Toyota en vele andere organisaties hebben laten zien dat je voor lange termijn succes TWEE belangrijke zaken moet regelen.

  1. Een psychologisch veilige omgeving waarbij de medewerkers sterk bij hun werk betrokken zijn, vertrouwen genieten en continue kunnen leren en ontwikkelen.
  2. Een gestructureerde methode beheersen waarbij medewerkers hun ervaring, kennis en vaardigheden kunnen inzetten om gezamenlijk de werkzaamheden veiliger, stabieler, flexibeler, sneller, met hogere kwaliteit, kortere doorlooptijden en meer plezier te kunnen doen. Het resultaat is dat er meer gedaan wordt en de kosten omlaag gaan.

Ik heb Essentrium opgericht om mijn passie voor dit onderwerp te verspreiden en het leven van de medewerkers fijner en zinvoller te maken. Het resultaat is minder verzuim en verloop, lagere kosten, kortere doorlooptijden en een hogere winst*.

* Een hogere  winst is niet het doel, maar het resultaat omdat je continue bezig bent om de processen die de winst beïnvloeden te verbeteren.

LEAN training and consulting

Gereedschapslade na een 5S workshop

Essentrium combineert vele jaren aan leiderschapservaring (Manager, afdelingsdirecteur, en algemeen directeur) met LEAN/TPS training en consulting om het MKB te ondersteunen in de reis naar een geheel andere manier van leidinggeven.

Essentrium werkt internationaal.

  • De doelen van  LEAN/TPS zijn om het werk: veiliger, minder complex, gemakkelijker, beter, sneller en dus goedkoper, maar het hogere kwaliteit te doen.
  • Andere doelen zijn het reduceren van grondstof- en energieverbruik, voorraden en buffers en doorlooptijden met als gevolg lagere kosten en minder stress.
  • Het doel is NOOIT* om het aantal medewerkers te reduceren omdat in veel gevallen de concurrentiepositie verbetert door hogere kwaliteit, kortere levertijden en lagere kosten, waardoor de vraag vaak toeneemt.

* Tenzij medewerkers weigeren mee te werken aan deze nieuwe manier van werken. In dat geval is uiterste voorzichtigheid geboden om het vertrouwen van de overige medewerkers niet te schaden. Ik heb ooit iemand laten gaan omdat hij niet wilde meewerken aan een project waarbij ik werkzaamheden die 40 uur per week duurden en waarbij veel fouten optraden, wilde omzetten naar een proces wat slechts 10 minuten duurde. Door het wegnemen van deze flessenhals werd de vraag ineens vele malen hoger en werden de 10 minuten per week al snel 6 tot 8 uur per week.

LEAN/TPS

De oorspronkelijke filosofie achter wat tegenwoordig LEAN heet, stamt van Dr. W. Edwards Deming. Deming, die in de VS geen gehoor kreeg, bezocht Japan na de tweede wereld oorlog heeft het land geholpen met de verandering naar een nieuwe manier van werken. Na de oorlog stond Japan bekend om zijn goedkope producten van een slechte kwaliteit. Door de toepassing van Deming’s filosofie werden de Japanse producten van zeer hoge kwaliteit tegen betaalbare prijzen.

Toyota heeft veel van de Deming filosofie overgenomen en verder uitgebreid. Binnen Toyota staat deze methode bekend als TPS (Toyota Production System). Toyota is heel open over hun methode en zij ondersteunen graag toeleveranciers met TPS specialisten. Daarnaast laten zij ook geïnteresseerden toe om in de keuken te kijken. Zo liet Toyota eind jaren 80, toen Amerika begon in te zien dat Japan ze aan alle kanten ingehaald had, een paar Amerikaanse consultants toe om de methode in detail te onderzoeken. De onderzoekers namen wel de verschillende analyse en verbeteringstools waar, maar niet de noodzakelijke cultuur. Zonder die cultuur zijn de verbeteringen moeilijk door te voeren en vaak maar van korte duur. Dit heeft ervoor gezorgd dat LEAN een slechte naam kreeg.

 The Deming philosophy, which Toyota implemented and further improved, is known as the Toyota Production System (TPS). Toyota generously allowed American consultants to learn how they achieved their successes. This was brought to the USA under the name LEAN. The American consultants noticed all the analyses and methods used, but didn’t realise the importance of the corporate culture. Without this culture, improvements are hard to implement and even harder to maintain. The lack of a supporting culture is why various high profile LEAN projects failed.

Bedrijfscultuur*

Een psychologisch veilige omgeving is extreem belangrijk wanneer we echt continue willen verbeteren. Zolang de medewerkers niet zelf op een gestructureerde manier aan verbeteringen kunnen werken zullen er alleen wanneer een expert dit doet verbeteringen zijn. Dit is dan niet meer continu maar in spurten en de “verbeteringen” zullen niet optimaal zijn. De psychologisch veilige bedrijfscultuur moet actief vanuit de top worden ondersteund en kan niet alleen in de onderste lagen gedelegeerd worden.

Waarom is een psychologisch veilige cultuur zo belangrijk?
Ik heb meerdere teams geleidt in een zeer competitieve en psychologisch onveilige omgeving en ik heb gezien welke gevolgen dat heeft.

  • Mensen verstoppen gemaakte fouten aangezien dit negatieve effecten heeft op hun beoordeling.
    • Onderzoek van IBM laat zien dat de kosten om een gemaakte fout te herstellen zeer snel stijgen naarmate de fout verder in de keten komt.
  • De medewerkers geven vaak aan niets fout gedaan te hebben als er een onderzoek naar de toedracht gedaan wordt. Dit is uit angst voor reprimandes en om verantwoordelijk gemaakt te worden voor de fout.
    • Het resultaat is dat het onderzoek vaak op niets uitloopt. Als gevolg daarvan kan ook niets aan de oorzaak gedaan worden.
    • Managers moeten hierdoor continu brandjes blussen.
    • Wanneer er iets gevonden wordt, krijgt de betroffen medewerker vaak te horen dat hij/zij in het vervolg beter moet opletten. Zonder aanpassing om de oorzaak te voorkomen zal het probleem (bij anderen) zich blijven herhalen.
    • Medewerkers ervaren stress omdat een foutje snel gemaakt is.
  • Er is een constante druk bij de medewerkers tussen snel werken en geen fouten maken.
    • Hoge kwaliteit en goede prestaties hoeven helemaal geen tegengestelden te zijn. Hoge kwaliteit ontstaat door het systematisch elimineren van oorzaken die de kwaliteit negatief beïnvloeden en goede prestaties komen door het optimaliseren van de workflow. De grootste verschillen tussen hoge en lage presteerders komt omdat zij anders werken. Door iedereen te laten werken op de meest effectieve manier verdwijnen de grote verschillen.
  • Medewerkers delen geen tips en tricks meer met elkaar. Door een collega te helpen wordt hij/zij beter en wordt het verschil kleiner. Dit heeft invloed op de bonus.
  • Soms houden hoog presterende medewerkers verbeteringen tegen om hun eigen toppositie niet in gevaar te brengen.

Meer dan 20 jaar geleden gebruikte ik de filosofie van Dr. W. Edwards Deming zonder dat te beseffen. In mijn teams bouwde ik vertrouwen op hoewel de grote firma zelf volgens het Angelsaksische model werkte en medewerkers en afdelingen tegen elkaar uitspeelde. Hierdoor durfden de medewerkers open en eerlijk te zijn wanneer ze een fout gemaakt hadden. Daarna veranderden we de processen zodat die fout in de toekomst uitgesloten werd. Door het succes van deze aanpak besloot ik na onze terugkomst in Nederland Essentrium op te richten om deze filosofie en methode uit te dragen. Dr. W. Edwards Deming’s filosofie heeft veel raakvlakken met het Rijnlands organiseren.

Hoe ziet een psychologisch veilige cultuur eruit?

  • Er wordt een heel duidelijk onderscheid gemaakt tussen werk/prestatie gerelateerde problemen en ongewenst gedrag.
  • Prestatieproblemen en fouten worden ALTIJD op het procesniveau onderzocht en de medewerkers worden er niet op aangekeken.
  • Ongewenst gedrag wordt ook onderzocht, maar hier wordt de medewerker wel degelijk persoonlijk aangesproken. Ongewenst gedrag moet direct ophouden.
  • Na het gezamenlijke oorzaken onderzoek onderzoeken de medewerker(s) en de afdelingsleider naar manieren om de fout of het prestatieprobleem aan te pakken. Hierbij is juist de ervaring, kennis en kunde van de medewerkers zo belangrijk. Nadat de aanpak gekozen is worden de procedures aangepast.
  • Deze procedures zijn er om de medewerkers te ondersteunen en veiligheid te bieden.
* Als gevolg van slechte (lange termijn) ervaringen met traditionele Angelsaksische organisaties voert Essentrium alleen opdrachten uit wanneer de algemeen directeur van de filosofie overtuigd is en deze actief ondersteund.

Is het genoeg om alleen vriendelijk en zorgzaam te zijn?

Ondanks alle lovende artikelen die schrijven dat blije medewerkers ook productieve medewerkers zijn, ben ik van mening dat er echt meer nodig is. Wanneer het doel blijft steken bij blije medewerkers zullen fouten zich blijven herhalen en de prestaties achterop raken bij de concurrentie. Doordat de oorzaken van fouten niet worden weggenomen moeten de medewerkers op hun hoede zijn wat uiteindelijk tot stress leidt.

Om echt succesvol te zijn is het nodig dat er ook een gestructureerde methode gebruikt wordt om problemen (fouten, trage doorlooptijd, kwaliteit, wachttijd, etc) te analyseren en te verbeteren.

Alléén maar een gestructureerde probleemanalyse, in een traditionele “top-down” cultuur werkt helaas ook niet goed.

  • De top-down opgestelde processen staan vaak redelijk ver af van wat er werkelijk op de werkvloer gebeurd.
    • “Werk zoals het bedacht is” tegenover “Werk zoals het gedaan wordt”.
  • Als gevolg hiervan klagen de afdelingsleiders over de lage productiviteit en wordt er druk uitgeoefend om het werk sneller te doen. 
  • Zodra de proces specialist zijn/haar werk gedaan heeft en verder gaat staan de verdere verbeteringen stil.
  • Medewerkers hebben niet geleerd om verspillingen, problemen, etc. te herkennen, laat staan ze te analyseren en op te lossen.
  • Een algemeen wantrouwen dat de doorgevoerde verbeteringen gebruikt zullen worden om medewerkers te ontslaan.
    • Medewerkers (en vakbonden) werken de verbeteringen tegen.
  • Procesconformiteit is laag omdat de werkbeschrijvingen elders zijn opgesteld en opgedrongen zijn.
    • Hierdoor blijven er fouten gemaakt worden.
  • Bij een “non-conformance” situatie die ontstaat door de druk om sneller te werken en waar een fout gemaakt wordt, trekt de medewerker aan het kortste einde.

Pas wanneer de medewerkers samen met hun afdelingsleider hebben geleerd hoe ze problemen herkennen, analyseren en oplossen, en ze vertrouwen hebben dat de door hun ontwikkelde verbeteringen niet tegen hen gebruikt worden, zal de Procesconformiteit hoog zijn. Ze hebben het per slot van rekening zelf ontwikkeld om een probleem te voorkomen of het werk gemakkelijker te maken en zijn daar terecht trots op!

Projectmanagement

Sommige medewerkers die onderdeel zijn van diverse projecten hebben de neiging hun projectvoortgang rooskleuriger in te schatten dan de werkelijkheid. Ook hier is een open, eerlijke en vooral ondersteunende aanpak zinvol. Onderzoek hoeveel er werkelijk al gedaan is, waar misschien op informatie van anderen gewacht wordt, welke andere projecten ook aandacht vragen en vooral hoe de taken eenvoudiger en sneller gemaakt kunnen worden. Wanneer je tegen een probleem aanloopt gebruik dan op een vriendelijke manier de “5 keer waarom” vraag. Als je alleen maar druk uitoefent op de medewerker en niet samen onderzoekt wat er anders en beter kan, dan is het vertrouwen snel verdwenen.

Ik heb vaak gezien dat afdelingsleiders de problemen “oplossen” door meer mensen aan te trekken. Ten eerste los je niets op (je voorkomt geen fouten of verbetert niet de workflow) en je creëert alleen maar meer complexiteit met nog meer mensen. Te hoge werkdruk is een uitstekend moment om (helaas eerst top-down vanwege het tekort aan tijd) verbeteringen in de workflow door te voeren. Zodra de werkdruk lager is gaan de medewerkers zelf aan de slag met de verbeteringen.

Toyota heeft een naam voor de druk die ontstaat door “opschieten en wachten”. Zij noemen dit “Mura” en het beschrijft de ongelijkheid in de werkdruk. Er zijn nog twee andere “M’s”. ” Muda” is een activiteit die geen waarde toevoegt aan het product en “Muri”, wanneer mensen en machines gedurende langere tijd boven hun nominale belastbaarheid ingezet worden.


Geluk is niet de afwezigheid van problemen.
Het is het vermogen om ze aan te pakken.

Een klacht of een fout is een geschenk

Analyse van een  wederkerend probleem bij een verpakkingsrobot

We hebben waarschijnlijk allemaal wel eens de zin “Een klacht is een geschenk” gehoord. In de meeste organisaties willen het management en de medewerkers helemaal niets horen over klachten. Ze hebben al genoeg problemen. Wanneer je op de werkvloer loopt lijkt het alsof alles soepeltjes verloopt.

Kijk je naar een productielijn bij Toyota, dan wordt de productielijn af en toe stilgezet door de medewerkers zelf omdat iets niet gegaan is zoals het hoort. Betekent dat dat Toyota meer problemen heeft? Nee, juist niet! Zij willen iedere afwijking meteen weten en er actie op kunnen nemen.

Toyota en andere echte LEAN organisaties zijn anders. Zij willen iedere afwijking meteen weten en zien dit niet als een probleem maar een geschenk. Om het systeem robuust en sneller te maken wordt, als er geen fouten meer optreden, het systeem onder druk gezet. Bijvoorbeeld door de snelheid te verhogen. Totdat er weer problemen optreden. Bij deze acties wordt er altijd goed op de medewerkers gelet want zij mogen niet overbelast raken. Dus als iets te snel gaat, dan wordt onderzocht hoe die taak eenvoudiger kan zodat de medewerkers in een normaal tempo kunnen werken. Grote buffers en voorraden zijn een goede indicator dat de processen niet stabiel en op elkaar afgestemd zijn.

Ik heb het al zo vaak meegemaakt dat managers capaciteitsproblemen “oplossen” door extra mensen aan te nemen. Met LEAN ga je eerst onderzoeken waar de flessenhalzen zijn en waar veel tijd verloren gaat. Hierdoor ontstaat vanzelf meer “flow”. Het doel is altijd om de processen: veiliger, eenvoudiger, beter en sneller te maken, zonder harder te moeten werken.

Systeemdenken

Bij systeemdenken stap je af van de traditionele manier om iedere afdeling onder druk te zetten om de productie te verhogen. Door deze goedbedoelde “punt optimalisaties” krijg je weliswaar per afdeling misschien een hogere productie, maar dit resulteert maar zelden in een overall betere productie. Bij systeemdenken kijk je naar de gehele keten. Je onderzoekt de onderlinge afhankelijkheden en overdrachtspunten. Je kijkt waar flessenhalzen (Theory of Constraints) optreden en waar veel buffers zijn.

Anders denken

Veel van LEAN/TPS is gebaseerd op gezond verstand. Het denken is anders dan in het traditionele Angelsaksische model waar zaken als cost accounting, top-down leiderschap en een gebrek aan systeemdenken veel problemen veroorzaken.

Bij het traditionele cost accounting worden de vaste kosten en afschrijving verdeeld over het aantal artikelen. dit heeft als gevolg dat de laagste theoretische stukprijs bereikt wordt als de machine vol-continu draait. Dit kan werken als het product geen onderdeel vormt van een groter product en de afzetmarkt groter is dan de productiecapaciteit. Wanner het product een onderdeel is van een groter product moet de productiecapaciteit gesynchroniseerd worden met de andere machines om grote voorraden te voorkomen. Die voorraden kosten geld, nemen plaats in en moeten gemanaged worden.

Voorraden moeten om kwaliteitsredenen ook voorkomen worden. Veel machines vertonen na verloop van tijd kleine afwijkingen. Wanneer je nu veel onderdelen hebt geproduceerd en tijdens de montage blijkt dat het onderdeel niet goed meer past, heb je mogelijkerwijs een grote voorraad van slechte onderdelen.

Toyota heeft als doel om met minimale voorraden en buffers te werken om deze kwaliteitsproblemen vroegtijdig te ontdekken. Dit betekent dat machines niet vol-continu hetzelfde artikel produceren. Om de totale effectiviteit van het machinepark te waarborgen worden de machines regelmatig omgebouwd om andere producten te produceren. Dit wordt in traditionele bedrijven zoveel mogelijk vermeden omdat het ombouwen vaan uren duurt. In LEAN/TPS is er daarom veel aandacht voor de ombouwtijd. Het doel is om iedere machine binnen 10 minuten om te kunnen bouwen waarbij dit meestal door slechts één of twee medewerkers gedaan wordt. Je kunt deze optimalisatie vergelijken met het banden verwisselen. Bij de garage om de hoek duurt dit waarschijnlijk zo’n 30 minuten. Kijk je naar het banden verwisselen in de Formule 1, dan doen ze dat daar tegenwoordig in minder dan twee seconden.

Een andere, misschien onnatuurlijke, aanpak is dat beslissingen niet in de directiekamer genomen worden, maar op de werkvloer. Dáár moet het werk gedaan worden en dáár heb je alle informatie over wat (op dit moment) wel en wat niet mogelijk is. 

Zoals al eerder beschreven zoekt een LEAN/TPS organisatie actief naar problemen om die op te lossen. Dit in tegenstelling tot veel traditionele bedrijven die de problemen maar als lastig zien waardoor de medewerkers ze zoveel mogelijk onder het tapijt vegen of er om heen werken. Bij ieder probleem wordt de oorzaak onderzocht en worden de processen aangepast om het probleem te voorkomen. De medewerkers zijn actief betrokken bij het oplossen van de problemen omdat zij de kennis hebben over de processen. Medewerkers worden NOOIT persoonlijk aangesproken op eventuele fouten omdat iedere fout in feite betekent dat het systeem niet goed in staat is om het te voorkomen.


De medewerkers zijn niet het probleem, zij vormen juist de oplossing

Continu leren

Het verbeteren van processen betekent vaak op een gestructureerde manier experimenteren met alternatieven. Het analyseren van de experimenten, “waarom is het resultaat niet wat ik verwacht had?”, levert veel nieuwe inzichten op bij de medewerkers. Niet ieder experiment zal meteen het verwachte resultaat opleveren, daarom is het zo belangrijk dat de medewerkers in een psychologisch veilige omgeving kunnen werken, waarbij fouten maken onderdeel vormt van het leer- en verbeterprogramma. Door het continu leren over de processen wordt de afhankelijkheid van externe experts en training vaak ook minder.

Fases

De meeste LEAN/TPS reizen bestaan uit een aantal elkaar overlappende fases.

  • Het opbouwen van vertrouwen in een psychologisch veilige omgeving zodat angst voor verbeteringen weggenomen wordt en het afrekenen met ongewenst gedrag.
  • Daarna eerst alle problemen die dubbel werk veroorzaken of tot stilstand leiden aanpakken. Deze zaken hebben de grootste impact op de kosten, de flow en de planning (A3, Kata, vissengraat diagram, preventief onderhoud, etc.)
  • Verbeteringen door verspilling van tijd en materiaal aan te pakken (A3, Kata, 5S, Gemba wandelingen, standaard werk beschrijvingen, spaghetti diagram, Waardestroom diagram, zichtbaar Management, SMED, etc.
  • Optimalisatie door het balanceren/synchroniseren van processen, cyclus- en takttijd, variatie in vraag, de  3:1 & 1:3 regel, voorraden en buffers, het pull-systeem, eendelige stroom (one-piece-flow) en voorspellend onderhoud.

Een LEAN/TPS reis eindigt nooit! Je zult mijlstenen bereiken, maar het continu verbeteren gaat altijd door. Voorwaarden, systemen, machines, grondstofsamenstellingen, wet- en regelgeving en andere nieuwe uitdagingen veranderen bijna dagelijks. Daarom is het belangrijk dat de organisatie zelf de kennis en vaardigheid heeft om met deze veranderingen om te gaan. Geen enkele “oplossing” is permanent. Binnen LEAN/TPS zoeken we iedere keer naar “De op dit moment beste aanpak“. Morgen kan dat al weer anders zijn. Daarom spreken we liever van “tegenmaatregel” dan “oplossing”. Oplossing klinkt teveel als definitief terwijl het idee juist is dat de processen steeds weer verbetert worden.

Soms, en zeker bij automobiel en medische certificering, lijkt de flexibiliteit van LEAN/TPS haaks tegenover ISO certificeringen te staan. Bij automobiel en medische certificeringen moet inderdaad iedere procesverandering opnieuw gecertificeerd worden, wat het continu verbeteren binnen dat proces zeer kostbaar maakt. Buiten het gecertificeerde proces kunnen echter wel degelijk verbeteringen doorgevoerd worden. De documentatie op A3’s en de vastlegging van verbeteringen in de standaard werk documenten passen echter prima binnen het ISO 9001 norm.

Is continu verbeteren altijd de juiste oplossing?

Helaas in continu verbeteren niet altijd de juiste aanpak. Wanneer je de medewerkers vraagt de doorlooptijd met 5% te verbeteren, dan zullen ze waarschijnlijk eerst “harder werken” als oplossing gebruiken. Doe je dat jaar na jaar, zonder dat de processen zelf eenvoudiger, beter en sneller worden, dan komt er een moment dat de medewerkers afhaken omdat ze steeds harder en langer moeten werken om die 5% extra per jaar te halen. Stress, ziekteverzuim en burn-out zijn het gevolg.

Wanneer je echter vraagt om de doorlooptijd met 50% te reduceren, wordt duidelijk dat er op een heel nieuwe manier naar de opdracht gekeken moet worden omdat je daar nooit met “wat harder werken” zult komen. Je zult moeten gaan innoveren, wat iets anders is dan verbeteren.

Jim Colins noemt dat de BHAG (Big Hairy Audacious Goal, het Grote Harige Gedurfde Doel). Het dwingt de medewerkers om buiten de gebaande paden te zoeken naar oplossingen. Wanneer het team een jaar later dan slechts 35% reductie heeft gehaald moet je dat vieren want het bereiken van die 50% was niet het doel. Het doel was alles anders te doen om te kijken hoe het beter kan.

Een voorbeeld uit de Toyota wereld. Toyota had bij de ontwikkeling van de Prius grofweg 3 mogelijkheden.

  • Neem een gewone auto en voeg alleen een elektromotor en een batterij toe.
  • Vervang de brandstofmotor, versnellingsbak en aandrijving door een elektromotor en gebruik een kleine verbrandingsmotor alleen om de accu op te laden.
  • Vervang de brandstofmotor, versnellingsbak en aandrijving door een elektromotor en een enorme accu. Maak hem puur elektrisch

Wat Toyota koos was de eerste optie. Dit was het dichtste bij wat zij al kenden (continu verbeteren). Optie twee was als een enorme stap en optie drie (Tesla) was veel te gedurfd (BHAG).

Iedere reis is uniek

Een veel gemaakte denkfout is dat als we Toyota of een concurrent gewoon kopiëren, we ook goede resultaten zullen behalen. Niets is minder waar. LEAN/TPS geeft je de filosofie en de analysetools, maar daar moet je zelf mee aan de slag. Daarom is het toepassen van LEAN/TPS in andere organisaties zoals de gezondheidszorg, service-industrie, hotels of transport uitstekend te doen. 

Veel managers hebben geen flauw benul van de hoeveelheid verspilde tijd. Binnen een heel grote telecom organisatie heb ik een onderzoek gedaan naar hoeveel tijd de medewerkers kwijt waren aan het zoeken naar de juiste formulieren, documenten en informatie. Dit was bijna 20% van de tijd. Gemiddeld zoeken ze daar dus één dag per week. In die tijd kunnen ze niet werken, maar iedereen ziet het wel als “werk”.

Een leuke, maar niet helemaal eerlijke manier om te zien hoeveel “lucht” er in een proces zit is om een opdracht te laten plaatsen door de algemeen directeur met het bericht dat hij/zij dit super snel nodig heeft voor een kennis. Waarom dit niet helemaal eerlijk is, is omdat er een grote kans bestaat dat een lopende opdracht wordt opgeofferd, waardoor je alleen maar een extra boze klant krijgt.

Meer weten?

Wil je meer weten over hoe je zowel de medewerkers alsook de leidinggevenden meer plezier geeft in het werk en je daarbij de kwaliteit verhoogt en de kosten en doorlooptijden reduceert? Neem vrijblijvend contact op. Je vindt het contactformulier hier, of op de contact pagina in het menu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Close Menu